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一般认为，呆滞库存就是过去一段时间没有使用或使用量很少的库存，比如将过去3个月没有用到或用量很少的库存认定为呆滞库存。这个说法值得商榷，至少不全面。于是大概三年多前，我提出呆滞判定的三种方法：向后看、往前看和往内看，即从过去、未来和当前三个维度来判定呆滞库存。 
不过，近来，我觉得三年前提出的这三种判定方法似乎也不太贴切，并略显复杂。到底什么是呆滞库存？我在这三种判定方法的基础上，提出一个新的定义：呆滞库存，是指未来不使用或使用量很少的库存。也就是说，呆滞库存判定的窗口是“未来”，与过去无关。只要未来一定时间内能使用完成的库存，就不是呆滞库存，不管之前多久没用；而未来一定时间内不会使用或使用量很少的库存，不管过去用了多少，是不是爆款，都认定为呆滞库存。注：关于呆滞判定的三种方法，详见我的历史原创文章以及《呆滞与呆滞管理》专栏、库存控制书籍《库存控制实战手册：需求预测+安全库存+订货模型+呆滞管理》。
呆滞库存是指未来不使用或使用量很少的库存。那么，未来是多远的未来？使用量多少才是很少呢？判定呆滞，需要考虑三个因素。有效是指能在市场有效销售（产品或商品）或能够有效用于生产（半成品、原材料等）。比如某产品保质期360天，但市场上可能超过120天就卖不动了，那么此产品的有效保质期为120天。剩余是指库存物料的生产日期到保质期还剩下多久。比如今天7月26日，这个产品是6月26日生产的，过了30天，如果保质期是360天，那么剩余保质期为330天。有效剩余保质期为有效和剩余的结合，本例这个产品的有效剩余保质期为120天-30天=90天。在有效剩余保质期内使用不完，这个产品就不能或不允许使用，这就是未来不使用的库存，判定为呆滞。
累计提前期是指从材料采购到产品最终交付给客户（或用于生产）的总时间。比如某产品生产加工需要5天，组成这个产品的原材料采购需要20天，那么这个产品的累计提前期为25天。在一个累计提前期内能够使用完的库存，可以看作是正常库存。在一个累计提前期之外才能用到的库存，都可以认为是多余库存。理想的库存管理方式是将多余库存都认定为呆滞库存。但考虑到管理成本和企业的实际情况，产成品可以将最多两个累计提前期内不能用完的库存定义为呆滞库存，原材料可以将最多三个累计提前期内不能用完的库存定义为呆滞库存。注：累计提前期，cumulative lead time，从采购开始到完成产品装配和测试的时间叫做累计提前期，也是指完成某项活动的最长时间。对于任一MRP计划物料项目来说，其累计提前期可以通过遍历该项物料的物料清单中各条路径来得到，即将各路径上所有低层项目提前的最大累计值定义为该项目的累计提前期。也称为合成提前期或关键路径提前期。（GB/T 25109.1-2010 企业资源计划 第1部分：ERP术语）
如果现有的库存量比未来的需求量多，这多出的库存就是未来使用量很少的库存（相对很少），判定为呆滞。比如有一个爆款产品，累计提前期一个月，平均每日销售量1000单位，如果这个产品库存有10万单位，按日均销量，两个月肯定卖不完。尽管这个产品是个爆款，但两个月卖不完的那部分库存，就是呆滞库存。未来的需求量一般来自已产生的订单和需求预测，关于需求预测，请参考我的需求预测专栏和供应链计划书籍《供应链计划：需求预测与S&OP》。
综合以上，呆滞库存判定公式为：呆滞库存=现有库存-未来需求。其中，产成品的未来需求=MIN（有效剩余保质期的需求，累计提前期*2的需求）；原材料的未来需求=MIN（有效剩余保质期的需求，累计提前期*3的需求）——MIN为求最小值函数。比如某物料，现有库存10000单位，有效剩余保质期90天，累计提前期25天，未来日均需求100单位，呆滞库存=10000-MIN（90*100，25*2*100）=5000单位。——即，这个物料有5000单位是呆滞库存。
库存准确，不仅仅是数量准确，还需要库存健康，库存不呆滞。控制呆滞，第一步是如何判定呆滞。呆滞判定需要考虑三个因素，物料的有效剩余保质期、物料的累计提前期、物料的未来需求量。呆滞库存判定公式：呆滞库存=现有库存-未来需求。其中，产成品的未来需求=MIN（有效剩余保质期的需求，累计提前期*2的需求）；原材料的未来需求=MIN（有效剩余保质期的需求，累计提前期*3的需求）。
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