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面试中如果问到呆滞库存的相关问题，大概可以推断这家工厂对库存的管控比较严格，不会如一些工厂只要出货顺畅，能够满足客户的交货，库存高一点就高一点，其他都不是问题。 当面试官问你上家工厂的呆滞库存有多少金额？怎么形成的？这些问题的时候，面试官想考核面试者对呆滞库存的定义，以及形成原因的分析，和管控的方法论，这也是PMC中物料控制的核心技能之一； 很多工厂一般不会开放成本给到PMC，此时回答可以用数量替代，或者预估金额。一名合格的物料控制，应该在工厂不开放成本的情况下，通过物料大概判断出成本，再根据数量计算出金额。因为现在市场上的零件基本上材料成本都是差不多，这个做过采购都非常清楚；所以对于这个问题的重点不是金额多少？而是呆滞库存的定义、形成原因和管控方法。需要从这三点来回答。 呆滞库存定义每一家工厂，或是每一个行业对于呆滞的定义都有可能不同，一般来说呆滞的定义按时间来划分的话，分为0到15天、15天-30天，30天到60天，60天到90天，90天到120天，120天以上来统计，这里的时间范围需要注意的是，以入库时间来计算，ERP中是支持库龄统计的，但是需要特别注意的是，有些ERP对于库位的变动后，库龄会重新计算。所以统计库龄的方法有很多，也可以通过采购单来判断，详细见古老师在2023-02-25发布的《84 全自动《仓库进销存报表》-07》文章中有详细的介绍；
呆滞库存形成呆滞库存的形成不是一天形成的，如果是通过ERP来管控的话，找出呆滞的原因是相对简单的，ERP的物料需求是通过订单需求计算的，只要严格按单下达，理论上每一笔呆滞库存的物料都可以追溯到订单需求来源，这也是为什么要求PMC这边按需求跑单和不允许采购部门下达手工采购订单的原因。形成呆滞的原因非常多，最为重要来源就是前三项：1.订单调整；2.订单变更；3.采购原因；当然还有其它的原因，如品质、物料替代、损耗等； 1.订单调整：这是大头，当销售需求发生变化，如订单取消，数量减少，已经下达的物料需求就没有使用处了，而且如果不是跑MRP的话，不会自动扣减，需要手动扣减，不然按LRP跑，这些需求就算是通用物料都很难消化完。 2.订单变更：这和订单调整的原理一样，本来物料A是用于订单1的,如果工程如果变更，把用于订单1的物料A变成物料B，同时也把BOM也更改了，此时物料A就没有需求来源了，直接成为呆滞了，所以计划在签署变更单的时候一定要慎重，变更物料一定要有原物料的消化方案。没有的话，尽可能不同意变更； 3.采购原因：一些物料按需求跑出来，到达不了最小起订量，还有就是一些物料不好分割或者不可分割，如单位是桶、卷、张等物料，买回来就是一卷、一张，实际用量可能很少；这些都是形成呆滞的主力军； 4.物料替代：订单1中的某个零件，同时物料A和B都可以用，BOM上为A，实际中由于欠料等原因，在工单领料的时候A经常欠料，所以用B替代，等A回来的时候，就没有需求了，而A又只能专用在订单1上，不像B，可以通过多个需求； 5.品质原因：一些物料因为不合格存放在仓库，或者因为设计缺陷造成的不合格，多方扯皮的物料，这些不能用，长期不处理就形成呆滞了； 6.物料损耗：工程定的BOM损耗过大，而实际损耗过小，每次订单完成后，剩下一大堆尾数，这些尾数很有可能是订单专用，再或者由于跑LRP的原因没有扣减，慢慢累积就形成了呆滞。还有就是怕补数而过量生产的零件。
呆滞库存管控上面已经把呆滞的形成原因做了详细的分析，所以针对原因分别找出对应的管控方法即可，最重要的就是一定要按标准的ERP逻辑，还有就是制定详细的约束，能够走OA审批的就审批，让相关职能部门的成本越高越好，不然都乱来了，方法有如下： 1.PMC部门严格按ERP需求下达请购单、自制单、委外单； 2.采购部门下达无来源采购订单需要对应一张工作联络单，走OA审批； 3.对于最小起订量、不可分割物料的采购，采购走OA到销售、PMC审批； 4.物料替代，没有消耗方案的或者没有明确消化方案的一律不签; 5.损耗，能够0损耗跑需求就0损耗跑，不能的话，根据实际情况3个月调整一次损耗系数； 回答样板之一我们公司的呆滞库存是按数量统计的，金额公司没有开放成本，我个人预计是500万左右，形成的原因主要就是3点：1.订单调整；2.订单变更；3.采购原因；当然还有其它的原因，如品质、物料替代等；订单调整主要有订单取消、订单减少；变更的话，客户变更占大头，还有工程变更，变更后没有注意到物料的消化；最后就是采购的最小起订量和一些不好分割采购的物料造成的；管控的话，从事前和事后两个方向管控，事前按单下单，按流程控制,如订单调整、订单变更等；事后主要是定期召开呆滞会议、制定相关的程序文件，管控好；
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