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无论职位高低，公司的任何事情，都与你有关：公司要发展，你绞尽脑汁，主动献计献策；公司出了问题，你比老板还忧心、着急，这样的人才叫拼命三郎。 经济全球化的今天，中小企业在迎来机遇的同时，更可能迎来挑战。随着国外品牌的进入，国内一些中小企业在市场上不但没有像人们心里想象得那样悲惨，反而迎来了更好的发展机遇，当然，也有部分中小企业不能顺应新时代的市场竞争而被淘汰，但大多数的中小企业还是顶住了这种冲击，接下来是如何积极主动地对待一个又一个冲击，尤其在对待人才的培养上，要多下功夫，多在员工的培训上做文章，放眼世界，只有这样才能使自己在市场上立于不败之地。 人是企业生存发展的核心竞争力，这就要求企业在组织人员的培训上，除了在培训的次数上要增加外，还要提高培训的质量。当然，在具体的落实上，我们会存在很多的问题，正因为中小企业领导的观念和能力决定了他们在员工培训方面存在的缺陷。很多中小企业有重招聘、轻培训的固有观念，总希望通过聘请外来的人才来改变企业发展的不足，而不是在根本上重视企业既有员工的培训，导致重金招聘来的人员又因为缺乏有效的职前培训而不能和企业很快地融为一体，只是企业方的一头热。由此可见，我们的培训需要从根本上来改变，尤其是企业的领头人要带头重视，积极地用实际行动投入到这一工作中来。 一、培训课程的设置应符合企业自身的发展。 针对员工的培训，有些企业不惜重金聘请外教，购买大量的营销书籍与培训教材，且在培训的时间上也作了严格的要求，其目的是更好地配合企业的发展战略。当然，组织培训时，请外教和购买培训教材不是不必要，但不一定适合所有企业和人员，这就要求企业在制订培训计划的设置上，要结合企业的自身和现有的人员。首先是课程的设置要合理，时间的安排要恰当，场地的布置要融洽；其次是讲师本人的经验与授课风格要贴近工作的实用情况，如果这些没有得到重视的话，都会影响培训效果。诸如一些企业的人力资源部组织的培训，在制定及实施员工的培训上除了请一些领导授课外，几乎没有考虑邀请在一线有丰富经验的优秀员工或兄弟部门同事之间的相互交流，在培训形式及内容上非常单一，最后导致培训的效果达不到员工的期待。这些因素的存在，除了受到很多客观条件的限制外，首先与企业的领导和设置课程的人力资源部工作人员有关，其次是讲师与教材的缺少，基于这些因素，导致培训效果不佳，最后的培训只是以形式进行，久而久之，员工抱着很不情愿的心理参与培训，其培训的效果是可想而知。 有一些企业选择参加由培训机构组织或设置的课程，认为培训机构专业，再加上培训机构推广出来的课程，声称能够让受训者起到立竿见影的效果，企业渴望达到这种效果，所以就盲目地参加培训机构推出的培训课程，殊不知他们的课程设置虽然很不错，但不一定适合企业现阶段的发展，符合员工的实际需求，最后的效果不会很理想，甚至起到反作用。针对这些问题的存在，作为组织培训的人力资源部要给予关注，尤其是企业的领导要给予重视，提前做一些有效的研究和调查，并通过研究和调查的数据来制定培训的课程，只有这样才有利于培训的开展和实施。 二、培训要得到充分的支持。 很多企业的培训只是碍于形式，就是简单地让员工参加两三天的公开课或者请老师到单位来内训。然而一个完整高效的培训应该获得组织的支持，因为培训要达到预期的效果，一定要有针对性，要根据员工的年龄以及他们的特长等各方面来设置课程，尤其是培训的前期要得到企业领导的认可和支持，只有企业领导重视了，大家才会投入。作为企业的领导在对待培训上，不光要说，还要付诸行动，尤其在费用上要给予保证，旨在给受训人提供一个学习的环境。可见，一个企业的领导不重视培训的话，会直接影响培训的组织者，这种影响一旦让受训人感觉到的话，他们就不会把培训的内容付诸实施，培训的效果也会大打折扣。 三、根据企业的本身来确定培训的模式。 有效的培训需要有经验、有培训能力的师资，中小企业的培训可以通过专业的培训机构来完成，但一定要派人接应，首先是信息的对接和反馈，做到有针对性地制定培训课程，同时要把培训的背景和目标确立下来。由于企业之间还存在很大的差异，培训设置的课程也可以灵活地采取一些经过企业领导以及管理顾问的权衡后认为有效可行的方法。在培训模式上不要一味地追求激情高昂、员工体力消耗大的培训模式，培训前一定要做一次深入的调查与研究，这样有利于确定培训的模式，也有利于培训的开展和实施。组织一次有力的培训，完全可以帮助企业留住人才和提高工作效率，可以说，培训的模式直接影响到培训的效果。 四、制定一个培训前后的考核和评估体系。 一个良好的考核方法和评估体系有利于培训的执行和落实，而这个考核体系一定要在培训前制定出来，这样更有利于培训效果评估。对培训内容的设置一定要适用培训所有环节的考核：如岗位职责、规章制度、工作流程等企业文化方面。要提前制定考核的标准，并结合培训老师的评价，被培训人员的自评与互评，同时要接受评议小组成员的评估，得出最终的评论。对于考核和评估的结果要进行归档：员工的考评结果最后要在人力资源部存档，除了对培训的效果进行评估外，还要及时地对员工进行培训后的考试或采用写论文等方式进行考核，作为重要的参考依据归进人力资源部的人事档案。 五、培训前的方案要全面明了。 在制订培训方案时，要明确所有重点，比如主讲人，组织人员、场地等事项。由人力资源部通知所需人员的直接主管，做好培训期间的工作交接以及代班计划。如果确定主讲人为外请人员，需要提前通知其做好时间安排，并且在培训开始前再次提醒其准时出席。除了人员的有关事项外，还要明确本次培训的费用，要及时递交相关人员审批和存档。在培训中所用相关的物资要提前准备，尤其是培训器材上要提前落实和调试，以免培训前临时抽调无法实施，也可以根据各个企业的自身特点做好适当的调节，总之在不影响企业正常业务和生产的开展下进行。 六、员工入职前的培训。 “企业用人，不一定是最优秀的人，但一定要用一些适合企业目前发展阶段的人。”因此，对招聘过来的新人要有一个很系统的培训，尤其是一些最基础的培训，如职业道德培训，形象礼仪课程等。一定要强化基础，重新回到现实中讲一些他们以前所学过和做过的事情，旨在考验他们的耐心和心态，让他们知道基础知识的重要性，然后再根据具体招聘来的人员，制定了解企业的一些知识。过去不代表现在，无论新员工以前有多么渊博的专业学识，有多么丰富的工作经验，都会因为环境的改变而使其得不到很好地发挥，更不要说企业本身的发展还需要他们的能力提升。 因为招聘只能从当时的环境中，并通过学历、工作经历等方面对新员工有一个简单的了解，而通过入职前的系统培训，可以弥补在招聘时对他们认识的不足。职前培训作为一个继续考察员工道德品质、为人修养等方面的手段，企业要给予足够的重视。通过职前培训可以考察他们的才能以及专长，以做进一步的工作安排；通过职前培训为新员工和老员工的沟通做好铺垫，通过职前培训，我们可以传达企业的经营理念、发展前景以及新员工在企业中的价值体现，建立新员工和企业之间的情感链，增强员工的归属感和认同感。由此可见，职前培训要从企业的历史、目前状况、主要产品和业务、发展前景等讲解，尤其要讲到岗位职责、现行政策、企业规章制度、工作流程、工作条件、物资设备的等有针对性、实用性的培训。 七、培训中积极与他们互动。 培训除了请外教，还要邀请一些在职的员工，尤其是那些在本职岗位干得比较好的，让他现身说法谈经验、说感想，除此之外，企业的领导最好亲自到场，旨在给对方营造一个良好的工作环境和工作心态。作为企业的领导到现场主要要表达企业对新员工的期望；根据目前的市场发展趋势，描述企业的发展前景；尤其员工的发展空间上，要阐明企业将会因为员工的努力而提升企业在业界的地位和影响力，要让员工感受到企业的发展前景可以通过员工的努力共同进步。 八、培训后的评估与跟进。 培训后除了参照培训前制定的一些考核和评估标准外，还要对受训人进行多方位的评估，因此要通过360度评价和客观测试等多种数据来增强评估结果的信度和效度，评估的结果既帮助他们成长，又有利于人力资源部及领导进一步安排他们的工作。与此同时，应考虑在整个企业里营造一种可持续性学习的氛围，并做好后续的跟进。对于培训带来的效果一定要给予肯定，不对培训效果本身追捧，要让受训人愿意接受培训并愿意做出改变，要引导员工积极地投入到工作的思维中来，及时总结交流，让他们意识到培训的必要性，并鼓励他们自学，以求在企业内营造一个自我学习和自我管理的良好氛围。（本文由唐长泉根据工作整理） |
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