   关注我们，开启精益变革之旅！ 成千上万的公司出于不同的原因在“开展精益”，可能是为了降低成本，为客户创造更多的价值，或是为了优化组织的某项职能，还可能是为了提高销售额。回想一下之前的例子，消防栓制造商的销售部门在每月最后三天完成30%的订单。他们为了鼓励顾客购买产品而大打折扣，扰乱了生产运营，增加了加班费用，压榨了两端的利润率。很明显该公司并没有将精益作为企业的努力方向，只有销售团队才是赢家。 如果你考虑一下你个人的整体健康状况，30天的节食可以减掉10磅，这可能对你有好处。减肥后你会感觉更好，但我们知道节食不是一种长期的健康策略。为了真正变得更健康，我们需要学会每天以不同的方式消费食物。此外，我们还需要坚持做其他事情，比如做体检，每天保证至少七个小时的睡眠，经常动脑，锻炼身体，我们需要全面保持健康。 大多数公司从职能角度进行精益转型，并坚持以20世纪70年代的传统方式来运营整个组织。但精益组织需要挑战他们的组织架构、薪酬系统、会计系统和整体指标。  例如：目前薪酬奖励是以滞后指标为依据的，如利润、投资回报率和营运资本周转率，而没有反映整体运营、业务和财务状况。不良质量成本(COPQ)能很好地反映盈利能力和客户满意度的指标，因为它代表了收入的15%-25%。所以说精益组织要将关注点转移到成功的驱动因素上。 我们前面探讨了战略部署的三部曲，可以为优化组织指明方向，在本文中我们将重点关注以下内容: · 企业改善VS焦点改善 · 价值流管理 · 浪费（Muda）、过载（Muri）和不均衡（Mura） · 精益会计 企业改善VS焦点改善 过去的18年里我与许多组织一起工作，他们从焦点改善开始精益转型，但一直没有升级到企业改善，亲身参与的高级领导也只是获得了一些焦点改善的可持续成果。 有些人确实把精益放在一线员工的层级——认为精益与高层领导相去甚远——只把它看作一系列工具表单，似乎“我们挂了海报，移动了那些机器，在地板上画了黄线，提高了8%的生产率，就在精益方面取得了进展。”这些都是通过执行一系列焦点改善来实现，焦点改善通常专注于单个作业或流程，与企业改善相比，焦点改善更容易完成。不要误解我的意思：焦点改善在精益转型中是必要的，但还不够。除了流程和职能，整个组织必须转变成为精益组织。 企业转型比较困难的原因 · 要求高层领导具备极高的精益智商 · 领导者必须齐心协力 · 除了全面执行精益转型计划外，组织中的所有职能部门也必须具备精益智商 · 所有职能部门必须愿意以精益的方式开展业务，摆脱传统的管理实践 · 职能型领导必须能够相互配合，为企业的共同目标而工作，而不是优化各自的职能 · 需要不同的度量标准和激励政策，用来奖励与精益实践和理念相一致的行为 · 需要精益会计  我的朋友和同事奥利·阜姆是线模公司的前副总裁，他在精益企业研究所的博客中谈到了首席执行官阿特·伯恩及其高层团队的领导力: 阿特早在丹纳赫的时候就明白，管理团队要团结一致，否则无法实现精益。我们的新架构就强调了这一点——12个团队向高层管理团队汇报。我们不能让助手问不同副总裁同一问题而得到不同的答案。我们也负担不起各职能部门朝自己的方向发展，客户把我们看作一个整体，这就是线模公司，任何不符合这一点的行为都是浪费。 案例研究 一家多元化的制造公司已经历十多年的精益之旅，但我发现他们仍然使用MRP推动系统来安排各部门生产,而不是支持精益的拉动生产和均衡生产。为使精益转型能够成功，销售和运营计划(S&OP)流程是必需的。 为了完成精益的S&OP流程，组织的所有部门需要一起工作。销售、市场、工程、财务、制造、生产计划、供应链和人力资源都需要积极参与，并且以最有效和利润最高的方式为客户服务。不幸的是，职能型目标是这些团队一起工作的主要障碍，这个组织在某些方面的改善是成功的，但在改善整个企业方面就不那么成功了。 要想整个企业取得持久成果，必须由组织高层在全企业范围内发起改善。企业的改善目标是改变所有职能的、系统的、传统的行为。例如刚刚提到的消防栓公司的故事中，销售激励除了与订单挂钩外，还与准时交货和预测准确性挂钩，这就不会存在职能型阻碍了。 S&OP流程必须是全企业共同努力，因为它确实影响到公司的每一个部门。如下图所示，企业改善需要高层管理人员、中层管理人员、一线人员以及中间流程每个人的努力。这是从上至下优化整个价值流，而不是仅仅优化单个职能部门。  未 完 待 续 |
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