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领导力第13问  李平、杨政银教授在《商业评论》上发表了一篇文章，提出了一种生态型组织的理论，将组织分为前台、中台与后台，形成一个所谓的“三台架构”。 前台是基于业务区域的项目化特种部队或突击队，他们直接面对客户，承担销售、服务、定制化研发等职能。 中台是生产、营销、财务、人力资源等构成的资源库与服务平台，可以按照区域及业务进行组织，其任务是向前台赋能。 后台主要职能是战略设计，组织文化建设，基础研究及创新业务及市场培育。 前台服务客户，中台服务前台，后台服务中台，如此组织结构与文化，最终让以客户为中心的组织战略得以实现。  如何赋能团队，激活组织，需要做好如下三个方面的设计与转型： 第一，前台的基层组织，如何从被动的执行者到主动的经营者。显然这对基层组织和人员的素质与能力要求极大地提高了。 在传统组织管理模式下，基层团队与员工只是扮演着执行者的角色，基层管理者的主要任务是充分理解和落实上级交待的工作任务及目标，组织团队成员不折不扣地执行，把信送给加西亚。 在传统组织中，基层的使命更多地被赋予的是执行力，管理的重点执行，需要发展的核心能力是计划能力、组织能力、解决问题能力、团队绩效管理能力等。 在赋能组织模式下，前台通常是由面向客户的小型团队组成，比如，华为的“铁三角”三人小组，海尔的小微创团队，他们自主经营，自我驱动，具有很高的自我决策权，是一个真正赋能型的团队。 这个新型的赋能型团队与传统团队的区别有三个，一个是自我驱动，赋能团队被充分授权，拥有确定目标与选择达成目标路径的自主权； 二是团队共创，赋能团队内部通过民主共识，尊重每一个人的意见，通过领导力而非职位权力去影响他人； 三是迭代进化，不断在经营中学习与成长，敏捷地应对市场与环境的变化，不断通过迭代升级的方式，响应与满足客户的需求。 对于赋能团队而言，需要更高的组织管理能力，他们不仅要有执行力，而且还需要有使命感，具有企业家思维、市场洞察力、战略分析和商业决策能力，这些是传统组织中高层才被要求具备的能力。  第二，中台的中层管理者，如何从职能管理到服务。 传统组织管理模式下，中层管理者扮演的主要角色是上传下达，确保战略的执行与落地，是组织管控的枢纽。 纵向上看，他们需要充分理解高层决策者的战略与意图，把战略目标分解成行动计划，并执行和落实；横向上看，在组织分工体系下，他们需要协同其他部门，交付端到端的项目成果，达成组织目标。 于是，中层管理者最需要发展的能力是战略执行、绩效管理、沟通能力，协调能力等。 相反，赋能组织的中台并不是管控枢纽，而是要转型为服务平台。赋能组织的中台领导者需要服务与支持前台团队的经营活动，为他们提供资源、信息、人力资源等职能服务。 他们有时还会为一线前台扮演导师、教练与裁判的角色。因此，赋能组织的中台领导者需要发展的关键能力是专业支持能力，服务能力，教练能力，流程与机制建设能力等。  第三，后台的高层管理者，如何从棋手转型为园丁。 传统组织的高层管理者扮演的是决策者的角色，他们洞察未来，制定战略，为组织做出艰难决策，在组织内进行资源分配，负责对下属和部门进行绩效评估，协调部门冲突等。 很显然，传统组织的高层管理者需要具备战略远见，统筹规划能力，变革能力和经营管理能力等。 赋能组织后台领导者的角色与传统组织不同，用《赋能》一书的作者斯坦利的说法是，管理者要从棋手转型为园丁，要减少自己的冲锋陷阵，要学会为花园浇水施肥，为百花园提供支持和服务。 在管理中，他们要将大部分经营决策权下放到一线团队，将工作重心放在营造和培育一个健康的组织环境，包括长远战略思维，组织文化建设，人才的选、用、育、留，做好基础研究和组织建设等。 赋能组织的后台领导者需要极强的使命感，能够为组织描绘清晰的未来愿景，具有文化价值观的培养与打造能力，能够吸引和聘用优秀人才和打造平台型组织的能力。 赋能组织的后台领导虽退居后台，但却要有使命感，要扮演精神领袖的角色，做好传教士的工作，让组织成为一个有生命力的生物体，从而拥有不断自我更新的DNA。  |
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