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无论是自己做运营还是别人来请教我做运营的方法，我都会推荐学习阿里的运营，而且是反复看、反复学，再实践，再总结。为什么我如此相信阿里的运营？因为从阿里成立至今，一直持续增长，而且有多个业务是爆发式的增长，很多创业公司的好产品配上阿里的运营人，基本都是成功的。 这也说明了阿里的运营不是偶然的，而是科学的和形成方法论的，是可以学习并应用在其他企业中的。而且阿里人总结出来的运营方法，非常的接地气，会告诉学习者运营步骤1、2、3，这样说明了确实是从实践中总结出来的。只有实践者才会关注细节、关注步骤、关注方法，因为任何一个姿势的错误，到会导致目标实现不了，那么持续增长更难以实现。 阿里能够实现持续增长，奥秘都是在运营的一招一式当中。在阿里铁军原主帅俞朝翎所著的《干就对了》这本书中，非常详细的把业绩增长九大关键一一讲述，是任何一个运营人都应该仔细研读的书籍，不要错过这本书中的任何一个工具和细节。 整本书也与我在管理实践中的感受有很多相同之处，就是任何一个人无论多强，想要组织实现增长，那么一定需要靠团队去实现，所以对于团队成员的培养和激励是重中之重。在我们羡慕阿里能够持续做出正确的选择，持续实现增长的时候，我们应该想想我们自己是否能够用心做好培养人的体制、是否用科学的方法做好团队管理、是否用心去铸就我们的企业文化。 《干就对了》这本书就是实干的基调，业绩增长的九大关键实际上是给到了运营负责人打造运营团队的工具，结合我自己的运营实践，也谈谈我的阅读体会。 管理要使众人行 2010年我在与自己博士导师和同学们的研讨会上，我曾说过，现在的创业成功的企业很多创始人都是老师出身。过了10年，越来越发现，老师出身或者有老师情怀的管理者是比较容易带领团队突出重围的。主要原因就是老师有天生的教授别人能力的职责，而且在教授过程中还得不断的根据学生的特点运用心理学的技能调整学习心态。 那么整个这个教授的过程在企业中是非常宝贵的，现代的企业本身就向学习型组织发展，那么老师总结方法教授、过程督促、测试、总结提炼的这个过程，不就是管理者带团队的方法吗！ 在《干就对了》中对领导力有一段解释：在如今的商业环境中，高度的不确定性充斥着整个商业环境，我们的市场、产品、用户、对手每时每刻都在变化，在剧烈的变化中单纯依靠管理能力，见招拆招，带团队正确地做事已经无法杀出重围。团队领导者越来越需要在快速变化的环境中找到正确的方向，并把方向和希望传递给团队，带领团队不断创造胜利，杀出重围。这种能力就是领导力。 领导力就是带领团队，通过打一场场的胜仗，从现在的地方，到达还没有去过的、美好的地方。作者也提炼了5个法则：内心要有大爱，要使众人行，要以身作则，要让团队看到美好的未来，要带领团队不断进取。 现在我看到很多公司在对开发和技术团队进行管理的时候，就简单套用以前传统企业的管理方式，把技术人员当做以前的打工者、不培训，还用以前的官本位思想进行管理，没有里程碑节点的目标设置，让整个团队看不到希望、学不到东西，最终可想而知，开发和技术团队人员根本不会让任何产品准时上线，在短时期内也会有大量的好员工流失。 这个时代的竞争单靠一个人的能力是不行的，需要的是一个团队，在这个团队中人员之间的能力需要互补，形成合力，并在进行策略调整的时候目标一致，劲儿往一处使，才能实现快速增长，否则还没等市场上出现竞争者，企业就能倒在内耗上。 定目标还得会分解目标 作者在定目标这一章节的开头所说，真的是说到我的心里去了。目标是企业业务执行的起点，定好目标是所有管理者的基本功，但在实际业务中很多管理者并不知道如何定一个好目标，或者只有一个总目标，不会做目标的具体分解，以及只会定目标，但不知道如何实施。 在企业中定的目标不对，就会让一群人的努力白费。而且企业中的人最害怕的是领导者拍脑门定目标，今天看这个好，定个目标，明天又看别的好，定个目标，没有一个目标实现的。 而且有很多领导者喜欢大谈战略，但是从来不知道如何分解到各个层级，每次目标实现不了的时候，就会说下面的人不行。岂不知是自己分解目标和带团队的能力不行。 作者在定目标这部分提供了4个法则和公司目标分类表格，可以指导到每个公司如何制定目标和分解目标。 4个法则： 法则一：今天最好的表现是明天最低的要求。 法则二：目标是跳一跳才能够得着的。 法则三：先拍脑袋，之后用数据证明并修正。管理者在定目标时一定要先看员工端、客户端、友商端的状态，根据手感定一个目标，然后再进行数据分析，看看目标的合理性。 法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和。 而定了目标之后，一定要进行分解，如下图，公司内不同层级的目标及关键点的分解。  这个分解非常重要，以前我们有位领导，我们私下里都称他是一顿操作猛如虎，回头一看原地杵，每次都是虎头蛇尾，等失败的时候就会说别人的能力不行，即使在体制内当过高管，但是实际上他根本不懂管理。 尤其是现在的公司运营，是各种跨界组织和团队的融合，需要共同推进，那就更需要进行目标的分解，并且要非常清晰的进行澄清，才能大家达成一致，实现组织的目标。 用大中台武装业务前线 本身现在的企业经营就是各种跨领域、跨职能作战，以前单部门的职能被逐渐打破，即使人力资源这样比较属于后台职能的部门都已经要求被混入业务中。 就如作者书中所提：要想取得胜利，在组织内部必须打破不同部门之间的壁垒，提升协作效率，执行操作时战斗团队要足够灵活。所以现在在企业中都提倡中台战略，就是可以将后台各式各样的资源转化为前台易于使用的武器弹药，从而帮助我们打赢这场以用户为中心的战争的平台。 作者提到的中台建设过程中的5个核心思想，我以往的实践让我深刻的认同。 第一，客户第一。在实践中，我有过的体会就是带领的团队中的每个人都从公司的角度出发，为了公司好，害怕公司出风险，所以无论是产品设计还是运营都把规则和流程设计的异常复杂。尽管是为了公司好，但是实际上不符合客户的行为习惯。这就是典型的没有把客户排在第一。 第二，赋能而非管控。在企业中，很多后台和中台的人员认为职位高于前台人员，设置了各种规则、流程，进行前台的管控。例如，前台人员在进行用户运营的时候，有很多方案需要中台从业务的角度给予风控意见，而很多集团的风控认为是要约束前台人员和客户，没起到赋能的作用，反而增加了业务开拓的阻力。 未来的业务形态会有很多创新，中台要不断的学习，要有跨领域的能力和协作能力，赋能到前台，并能够守住价值观底线。 第三，前线要授权，让听得见炮火的人做决定。现在很多企业都在提要听得见炮火的人做决定，而根本没有设置相应的体制去实现。等到前线人员真正要快速调动资源的时候，还是得层层汇报，而且有很多领导者用既有经验去评判现在发生的业务，很多创新业务被拍死在萌芽中。 前线的授权还会出现一种状况，就是越干活的人出错越多，如果没有合理的配套机制，很容易打击那些真正付出努力的人。所以前线授权后，也是要事后进行复盘，发现问题及时纠正。 第四，总部要有看板，也就是整个公司要有一个智能化看板，能将公司所有的资源列在上面。除了内部看板，还要有外部看板，也就是通过对市场数据的检测、分析及时感应市场变化，从而快速制定决策。 我在实践中经常使用看板，这样无论是项目进度还是运营的数据都能快速掌握，通过集体的讨论还能做好策略的调整，在每个关键节点都能够实现目标。中台一定要学习看板管理，通过看板做好协同、赋能和策略调整。 第五，善用双线汇报。一个公司的汇报线很重要，信息流要流向哪，经过哪，都需要特别的设计。当然很多公司内的人都知道谁掌握的信息越多，谁的权力就越大，精心策划的汇报线就是为了形成部门的信息壁垒，凸显部门的重要性，根本没有从业务线的角度去思考如何做协同。 每个公司的中台赋能程度不同，具体如何进行双线汇报也会要求不同，但是要把原先管控的意识转变为赋能的角度，不是为了显示谁的权力大、哪个部门有考核权力，而是为了团队能够协同作战，让信息对称，实现快速反应，制定有针对性的市场策略。 《干就对了》这本书的其他章节，每章都有直接可以拿来用的工具和方法，尤其对人才的价值观是我们每个企业都应该学习的，未来的任何一项工作都必须得是有能力、有态度的人来实施的，我们要选出那些优秀的人，培养他们。就如华为的土话：不让雷锋吃亏，意思就是要让努力的人得到应有的汇报。 未来的组织就是要营造一个积极向上的氛围，让组织和个人一同成长，持续不断的实现业绩增长。 |
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