|
01 合理定目标，别被目标打脸 定目标是业务管理中最核心的环节之一。拿一个游戏来举例，比如今天天气很好，我会让三组学员想一些关于天气的形容词写在纸上，如“清新的空气”“蓝蓝的天空”等。写之前，我会给每个小组定不同的目标。第一组人均写5个，第二组人均写15个，第三组不设限，越多越好。倒计时开始后，各组各自发挥。 第一组的目标比较低，所以不到三分钟就完成了，他们看到其他组还在奋笔疾书，就很高兴。有的人就停下了笔，东瞅瞅西看看，感叹岁月静好。有的人重新审视自己的作品，涂涂抹抹，把质量不好的擦掉重写，或者尝试多写几个。 第二组的目标比较高，所以每个人都很认真，低着头全神贯注，冥思苦想，全程都没有时间观察其他人。 第三组由于没有明确的目标，爱写多少写多少，自由发挥，所以当其他人绞尽脑汁想的时候，第三组淡定自若，十分安逸，写到什么地步就到什么地步，无所谓。 5分钟到了，各组汇报完成情况。 第一组人均完成7个，超额完成。第二组人均完成12.4个。第三组人均完成7.75个。这类游戏我试过很多次，最终结果都差不多。大家可以思考一下其中的逻辑。为什么同样的时间、同样的任务，结果会有这么大差别。这就是目标的作用，目标能极大地影响人的心态、策略和执行路径。  公司内不同层级的目标及关键点 什么是目标？目标就是我们对未来要去的地方或要达到的目的的设想。大到国家，小到公司与个人，都有目标。对公司来说，大的目标有使命、愿景，小的目标有周目标、日目标。只有有了目标，我们才能知道往哪里前进，前进多少，组织力量才能真正聚合在一起，而不是一盘散沙。所以作为业务管理者，定目标是最核心的工作之一，而作为业务管理课，我们谈到的目标则以业务目标为主。当然，这个方法也适用于其他部门。 现实中，企业在定业务目标的过程中往往会出现几个问题：第一，不知道如何定一个合理的目标，很多都是老板拍一下脑袋或者稍微根据历史的达成情况按照乘以1.2、1.3的系数往上加；第二，只知道定一个总体目标，但没有分解为子目标，最终为了达成业务目标而忽视其他重要因素，比如人均产能的提升、老客户的转化率等，这些都是业绩持续增长的重要因素，如果忽视了这些，就会造成业绩增长乏力。 那么，如何确立一个合理的目标体系？我从做基础业务员给自己定目标开始，到指挥年收入40亿元的整个中供铁军定团队目标，再到做咨询培训帮助他人定目标，在这个过程中，我总结了关于定目标的一些经验和方法论。首先，定目标分为定团队目标和定个人目标。本文主要讲如何定团队目标，我们会在后续讲如何确定个人目标。 确定团队目标分为三个部分：合理定目标的4个法则，科学的目标体系，目标的分解。 合理定目标的4个法则 法则一：今天最好的表现是明天最低的要求。这是一句阿里土话，也是阿里价值观新六脉神剑的一条，它代表着目标的下限。在业绩里的实际应用就是每个月都要保持10%的增长率。中供铁军从零做到百亿，是一步步走过来的。这个底线也在倒逼我们不断改变策略，提升技能，让我们不断成长。 杰克·韦尔奇在《赢》一书中介绍了他是如何带领通用电气在这么长的过程中，在他的职业生涯的每一个季度，实现上一个季度的双位数增长的。通用电气的体量那么大，但杰克·韦尔奇做到了。 法则二：目标是跳一跳才能够得着的。大家看我们开头提到的写形容词的案例，为什么定5个目标的小组很轻松就完成了，而定15个目标的那个组绞尽脑汁也没完成？这就说明目标要跳一跳才能完成。什么是跳一跳才能够得着？目标必须具备挑战性，不能一抬手就够着了。容易达成的目标会让人丧失激情，安于现状。就像第一组只有5个词的目标，很容易就写完了，写完之后大家就很悠闲了。但又不能太高，全力蹦起来也够不着，太高的目标会让人觉得无望，容易丧失执行的信心。那具体要定多少？这是一个需要亲身感受的工作，需要身在一线的各位管理者根据自己团队的士气和对市场的感知来定。 法则三：先拍脑袋，之后用数据证明并修正。我们前面讲过很多人是通过拍脑袋定目标的，其实拍脑袋没有错，但拍完之后要用数据修正。怎么拍脑袋？有一个词叫“手感”，手感的意思是在做业务的过程中，根据我们的经验、直觉判断，觉得这个事情应该拿捏得重一点儿还是轻一点儿，这就叫作手感。 为什么需要手感呢？通常我们做目标预测比较常见的是财务和数据部门做的预测，员工会根据前几年的业务历史数据、目前的市场变化、竞争对手等因素，把这些信息整合起来，最后确立一个合理的目标。但财务做的预测跟现场端通常不一样。为什么呢？因为他忽略了一个重要因素——团队中人的因素。领导过业务团队的人应该知道，人的士气、精神状态对业务起决定性作用，这往往是财务部门不能预测的。这就需要管理者对团队的士气、精神状态，还有友商端、客户端的状态有一定了解并做出市场端的判断，这就是手感。所谓手感就是管理者通过长期陪伴积累的判断。管理者在定目标时一定要先看员工端、客户端、友商端的状态，根据手感定一个目标，然后再进行数据分析，看看目标的合理性，确定到底是太激进了，还是过于保守了。比如，有时我会在财务报给我的目标上加100万元作为我的团队目标，因为在上个阶段的执行过程中，我的团队的士气、默契度均有所上升，客户对我们的信任也逐渐增加，所以我预判会有更好的结果。这些并不是财务能预测出来的。 因此，先拍脑袋定目标，后期要用数据证明拍脑袋的数字是准确的。如果两者之间有差异，就要想想中间到底有什么问题，要想办法解决它。 法则四：总体目标必须是每个人的目标的总和。因为只有目标一致，心才会一致，才能力出一孔。但在现实中，往往不是这样，很多时候，整个公司定了1亿元的目标，下放给总裁或者副总裁是1.2亿元，副总裁下放给各个区域就是1.3亿元，最后下放到销售身上加起来就有1.5亿元。这样就有了保险系数，万一哪个部门没完成，总体上还是可能完成的。这看起来逻辑没问题，但经过我们的实践，发现这种方法并不好。很可能我们的目标完成了，但员工的目标没完成，这就会有以下两个场景。 第一个场景：部门目标完成了，拿到奖金了，但给不给员工发奖金？理论上不应该发，因为员工的目标没完成。但员工会怎么想呢？辛辛苦苦努力工作，到最后老板的奖金拿得盆满钵满，自己一毛钱没落着，就会有极大的怨气，心想：“说好的有难同当，有福同享，上下同欲，结果干活的是我们，获取结果的是我们，拿奖金的却是你们，说好的兄弟齐心呢？都是骗子。”如此一来，我们在团队中的信任就丧失了。 我参加过一家公司的年会。年会上，总裁宣布当年1亿元的目标完成了，负责销售的副总裁上台领奖，他笑容满面。基层的主管和销售也热情鼓掌，因为他们是拿提成的，业绩做得多，提成也不少。但中间经理那一层就炸锅了，因为他们的目标是1.3亿元，累死累活干了1.2亿元，连奖金都没有。当时，他们在看副总裁的时候眼神里满是愤怒。结果第二年副总裁在布置任务的时候，经理们都造反了。 第二个场景：在过程中，当管理者的目标完成之后，员工还没完成，这个时候管理者还能像之前那样卖力吗？还会全力支持员工吗？从人性上讲大多数人是不会继续努力的。这个时候，即便管理者手里有更多的资源，恐怕也不愿意拿出来给员工，员工自然难以完成个人目标，整个团队自然也不可能创造更高的业绩。 所以我们在定目标的时候要做到总体目标必须是每个人目标的总和，只有相等了，我们才能上下同欲，让管理者与员工为了同一个目标努力。当发现哪些部门或员工出了问题，可能完不成任务，所有人才会一起帮忙解决。这样一来，我们的业绩上去了，团队的感情也培养了。 科学的目标体系 讲完定目标的方法，就到了定目标的阶段，很多公司只有一个目标，但在阿里，我们共有5个目标。 （1）基础目标，这是一定要完成的。 （2）跳一跳才能完成的目标。当然这个目标的激励也会比基础目标高得多。比如基础目标是1500万元，完成可以拿到一倍的奖金；跳一跳的目标是2000万元，完成可以拿到两倍以上的奖金。通过这种方式可以刺激团队更上一层楼。 （3）预测目标。这是月度目标，通过对资源的盘点预测我们这个月的目标是多少。等到下个月月初的时候，我们根据实际完成情况跟预测目标之间的差额进行复盘，总结我们有哪些好经验、需要改进的地方有哪些。 （4）PK（对决）目标。PK文化是阿里业绩不断增长的重要因素之一，通过部门之间、小组之间、员工之间不断PK，不断冲刺，把业绩一次次带往新高。所以我们在目标体系上有一个PK目标。也就是在制定目标的时候，可以选一个PK对手，比如广东大区挑战浙江大区。通过不断PK，最终双方都能拿到不错的结果。 （5）最后一个很重要，但却是绝大多数公司都没有的目标——借假修真的目标，也被称为隐性目标。什么是假，就是我们业绩的各种数据、结果，这些是假的，因为市场在变，业务也在变。那不变的是什么，真的是什么呢？组织里的人才是真的。所谓借假修真，就是我们要通过一次次业绩增长，把我们的团队凝聚力、人才能力、组织能力、文化价值观磨炼出来。只有这些真的东西出来了，我们的组织才能长久发展。很多公司在某段时间内，可能业绩会增长得很好，但走着走着就突然上不去甚至崩溃了。这就是因为人才能力、组织能力、文化价值观这些真的东西没有修炼出来。有人曾说阿里真正的产品就是阿里的人，能人辈出，良将如潮，这是有道理的，因为阿里真正修炼的就是这些真的东西。 以上五个目标构成了目标体系。当目标体系制定完了，就可以布置下去了吗？很多公司好像都是这样做的，但实际上并不是，这里还有一个动作——目标的分解。因为作为一家公司来说，要想长期发展，目标不止一个。如果我们只定一个总目标，下属为了完成这个目标很可能就会忽视其他因素。比如只维护几个大客户，忽视整体市场的占有率，或者把资源都砸在容易出成绩的几个员工身上，让其他员工自生自灭。所以当我们定了总目标之后，还要往下分解，这一步也是借假修真的一个应用。 目标的分解 怎么分解目标呢？大多数企业运用的是加减法，比如一年的目标是一亿元，拆分到12个月里每个月就是800多万元。或者按照区域分，浙江、广东、上海、北京4个区，4个区加起来的业绩就是总业绩。这就是加减法，是最基础的分解方式。但我们除了用加减法，还应该用乘法。因为没有乘法的话，战略是不够清晰的。目标是战略的体现，定目标的时候，要把公司的战略体现在目标里。如何体现呢？我分享给大家4个公式。 总业绩=人数×人均产能 公式一 这个公式背后就是战略的抉择，是通过人海战术达到总目标，还是通过提高人均产能来达到总目标？对应的是公司对人才培养的战略。比如业绩增加5000万元，通常我们的第一反应就是加人，人多好办事，这就是人海战术。比如每个人50万元年产值，多加100人就能多干5000万元。另一种方式就是精兵策略，本来50万元人均年产值，我们通过技术培训、软硬件技术设备把人均年产值增加到100万元，这样也能完成目标。但无论采用哪种方式，对应的都要有更细的子目标。多加100人，最直接的目标就是招聘，每个季度招多少人。人招到了谁来带，内部有没有足够的主管？这时，又得有主管的培养目标。在精兵策略里，要明确加强人均产能培训的目标和技术应用的目标。只有把这些目标列出来，才能谈得上战略可落实、目标可执行，才可以为业绩的快速扩张打下坚实的基础。 总业绩=客户数×客单价×SKU（存货单位） 公式二 这个公式意味着小客户加起来也能完成总金额，大客户加起来也能完成总金额。那我们是主攻大客户，还是小客户呢？这也是战略选择。大客户的优势是品牌效应，小客户的优势是市场占有率和稳定性。但这里要注意的一点是，总客户数要保持在一定数量以上。我服务过的一家企业，它的收入主要源于4家大客户，占据了整体营收的90%，且4家客户都是同一行业。试想，当这个行业受到不可抗力的影响，整个行业停摆，遭受巨大损失时，这家企业还能正常运转吗？ 同时，客户又分为新签客户和续签客户，很多公司定目标的时候没有定新签客户和续签客户的比例，但在阿里，我们很强调这一比例。这里面是一个人性问题。工作两三年的人，通常更愿意联系老客户，为什么呢？因为从业务层面来讲，新客户的开发要比老客户难6倍。但一直依靠老客户，时间长了，人就会丧失拓新能力，战斗力也会下降。所以我们在制定目标的时候，除了总目标，还会明确新老客户的比例。这也是“识人心，懂人性”的一个应用。 新客户业绩=拜访量×转化率×心态 公式三 如何在产品不变的情况下，提高新客户的业绩？这就要从拜访量、转化率和员工心态着手。如何着手是个比较复杂的工作，会在后续的文章中详细讲解。 保证新客户量并不代表不管老客户了，我们还是十分看重老客户和续签率的，因为老客户复购，说明它们对我们的产品、服务满意。这很重要。 老客户业绩=老客户数×续签率×客单价 公式四 续签率就是我们服务的结果。 以上就是如何定目标的内容：合理定目标的4个法则，科学的目标体系，目标的分解。最后，再讲一个目标制定的应用场景。有一个词叫“部门墙”，指部门之间相互扯皮，推卸责任，没有协作。这个现象其实很正常，因为屁股决定脑袋，各个部门的领导者要对自己的部门负责。如何解决这个问题？从目标设定出发有个词叫作“互设KPI（关键绩效指标）”，也就是说可以把B部门的目标完成情况设定进A部门的目标，只有B部门完成了目标，A部门对应的目标才能完成。通过互设KPI，合作部门就可以知道互相的工作是什么，战略是什么，这样就可以在一定程度上解决部门墙的问题。 合理定目标的4个法则： 今天最好的表现是明天最低的要求 目标要跳一跳才能够得着 先拍脑袋，之后用数据证明并修正 总体目标必须是每个人的目标的总和 科学的目标体系： 静态目标 ●基础目标——一定要完成 ●跳一跳才能完成的目标 预测目标——月度要完成 PK目标——把业绩带往新高 隐性目标——借假修真 目标分解： 总业绩=人数×人均产能 总业绩=客户数×客单价×SKU 新客户业绩=拜访量×转化率×心态 老客户业绩=老客户数×续签率×客单价 02 谋定而后动，围绕目标选对执行策略 俗话说，条条大路通罗马。这个“罗马”就是我们的目标。当我们知道自己要去的地方在哪儿的时候，接下来我们就要决定我们走哪条路，也就是我们的策略。很多管理者都定过执行策略，策略无论大小其实都是有讲究的。通过什么方法来定，定的时候有哪些影响因素，定出来的策略适不适合市场环境，目前的组织能力是否能支撑策略落实，这些都很重要。实际中，很多策略执行到一半，人们才发现执行不下去了，就是在制定策略的时候没有考虑组织能力和市场环境等问题。本节就跟大家一起探讨如何制定业务策略。 在制定业务策略时，其实有很多工具可以使用。我跟大家分享一种简单却行之有效的工具——策略制定的三位一体图。三位一体，是哪三位？即想做、可做与能做，三者互有交集。三者交集的地方被称为“该做”，也就是我们的业务执行策略。我做管理这么多年里，这个工具给了我很大的帮助。  策略制定的三位一体图 什么是想做？字面意思不难理解，就是我们想要的是什么。这是我们的战略意图。其中很重要的是我们的目标是什么，因为有了目标才会有对应的执行策略，不同的目标需要不同的打法，对组织的要求也不同。 比如阿里当年有个目标是每天纳税100万元，这对团队的要求是什么？显而易见要有营收，还要有利润。所以当我们定了这个目标的时候，我们很清楚打法一定是面向企业端的，因为在那个年代只有面向企业端，才能快速产生收入。比如拼多多、美团、滴滴，它们在很长一段时间里都是亏损的，但估值很高，因为它们的目标是提升客户数，占据市场份额，只要客户数在飞涨，它们的估值就会在，所以在拉新上的投入就很大。 这是想做的第一大原则，即明确战略意图，先想明白你的目标和目标背后真正想要的东西是什么，有了这个才能有对应的打法。所以我们无论是在接受目标，还是在布置目标的时候一定要沟通目标背后真正想要的东西，如果要客户数，是要大客户，还是小客户，是要客户增长、市场占有率，还是要利润。 曾经有位老板，他拥有一家盈利不错且很稳定的工厂，同时也投资了很多公司，通过运营不同的市场品牌，收入也不错。有次他就问我：“俞头，接下来我是按照这样让各个品牌继续各自为政发展下去呢，还是把品牌收回来，集团化运营呢？”我就跟他说：“怎么样都行，关键是你要想明白自己想要什么，是想要做生意赚钱，还是想成就一番事业。如果赚点钱就可以了，各自为政也很好，因为每个品牌都有合伙人打理具体事务，不需要你太操心，就有很多收入。但你要是想成就一番事业，拥有很高的知名度，那就需要收一收，集中一些力量，未必要集团化运营，但控制力度还是要加强。” 想做的第二个要清晰的是客户定位，就是我们的客户到底是谁。只有明确地知道客户是谁、长什么样，我们的策略才会有针对性。所有人都是我们的客户，这是一个极其错误的认知。虽然很多企业会做客户画像，但会用很多形容词或者假设理论。什么是形容词呢？比如有些面向企业端的企业会说它们的客户是中型企业。对于什么是中型企业，很多员工在做客户拓展的时候是没概念的，不知道该怎么找这些企业，以及找到的企业到底算不算它们的客户。什么是假设理论，比如在培训行业，理论上所有的公司管理者都是我们的客户，但实际上真的是这样吗？ 客户画像一定要有取舍，并用场景化的语言表述。比如中型企业，就可以说年营收在3000万元到两亿元之间的企业，人数在150～1500人，融资轮次在B轮到E轮。做画像的时候可以多选几个条件，条件越多客户画像就越清晰，策略制定也会越清晰，公司其他的业务动作也会更明晰。 以上是关于想做需要思考的点，但做业务就像谈恋爱，讲究看对眼，不能一厢情愿，所以我们还要分析市场环境，看看市场环境里有没有什么机会能跟我们想做的事对上眼。这就有了第二点——可做。想做是分析组织的想法意图，可做就是分析外部的市场环境和机会。 可做首先需要人性判断，大到战略规划，小到确定价格，都基于人性判断。其实，很多管理者在制定目标的时候都容易忽略人性。什么是基于人性的判断？比如人们不希望把时间花在低价值的事情上，所以我们才发明了很多提升效率的东西，比如洗衣机、扫地机等家用电器，还催生了像外卖、闪送这些新的商业模式。比如大多数人喜欢轻松、娱乐化的内容，所以出现了很多用讲段子的方式讲解类似法律、经济、哲学等比较深奥难懂的知识的创作者。 我有个做户外运动的学员，一开始他的公司提出希望通过跑步影响城市人的生活方式，刚开始做得还不错，但到了一定规模之后就遇到了瓶颈，还找不到原因。后来在我的管理课上，当我讲到战略、策略制定都要顺人性时，他豁然开朗了。因为对于大多数人来说，健身、跑步还是个痛苦的事情，很难长期坚持。于是他的公司就把策略改成“好玩，让中国人更好玩，带领更多人体验户外新玩法”。无论是产品线、客户群，还是执行策略，一下子都扩大了很多，业绩瓶颈也因此被打破。大家在做策略的时候要分析客户的人性，不能任性而为。 可做的第二部分是市场环境的动态分析。这部分主要是分析市场环境适不适合长期生存和发展，有哪些风口和机会。  市场环境的动态分析 其一，历史进程的必然趋势。历史的车轮是不可阻挡的，我们只能顺着历史长河而行。历史也是有规律可循的。所以在这个过程中，我们需要非常清晰地知道历史的进程和规律到底是什么。我们为什么要看10年，定3年，干1年，背后的逻辑就在这里，管理者定策略一定要有一个判断，然后整个组织、整个公司渐进式向那个方向前进，等那个风口一来，我们就飞起来了。很多公司看起来一夜成名，融资上亿，但实际上它们在这个产业方向上已经默默耕耘很多年，只不过现在风口到了就起飞了。所以还在路上的创业者也不要着急眼热，找准我们的方向，深度扎根，默默耕耘，总有一天我们也能一夜成名。 阿里在做外贸服务的时候，首先，我们相信随着时代发展，各国之间的壁垒会逐渐降低，国家之间的往来会越来越密切。其次，在当时的环境中，冷战结束，横亘在各国之间的铁幕被掀开，我们的改革开放又正如火如荼，国内民营经济发展得很快，很多产品在国际上比较有优势，外贸一定会是一个风口。 其二，国家政策。市场中有一只看得见的手和一只看不见的手。所谓看得见的手就是国家的政策调控。我们在做企业时一定要时刻注意国家政策，因为这是对未来的一种预判，一定要看《新闻联播》，因为里面的信息直接关系到我们所做的行业是国家禁止的行业还是大力发展的行业。21世纪初，国家将“投资、消费、出口”作为拉动经济的三驾马车，并出台了相关政策，这对于外贸以及外贸服务行业是一个利好政策。再比如汽车行业，将逐步淘汰燃油车，鼓励生产新能源汽车，所以现在很多企业都开始着力新能源汽车。可是还有人加大力度做燃油车，这类公司与国家政策相违背，肯定做不好。 其三，行业趋势。也就是说，行业的下一个浪潮是什么，下一个浪潮到底在哪里，也许是传统企业的转型，也许是人工智能的应用，行业趋势如果上升，我们就可以进行发展布局。比如新兴信息产业正在上升，我们就可以探索在这个上升浪潮里我们的机会在哪里，对于培训行业来说，线上教育会是一个需要尝试布局的领域。 其四，经济条件。为什么经济条件很重要？因为经济条件决定客户的消费观念。我们现在提倡的新消费，如新中产、消费升级，用户愿意为他们喜欢的产品多付费，本质上还是他们具备了足够的消费能力。对于阿里来说，改革开放以来，民营经济快速发展，很多民营企业有了不错的收入，这个时候它们才愿意并且有能力购买阿里的外贸产品。 其五，市场环境。我们要明白竞争对手和客户群体是什么样子。阿里的早期，国家出口总额非常高，外贸企业也非常多，而且中小企业占了70%左右，阿里当时服务的就是这批做出口外贸的中小企业，所以客户群体很庞大。而且外贸服务行业在当时还算是一个蓝海，只有三四家竞争公司，并且还以服务大型企业为主。 其六，技术发展。即明确有没有什么新技术可以用或者会对我们的行业现状产生冲击。现在短视频很火的一个原因就是4G的推广，移动网络速度大幅提升，让我们无论在哪里都可以在线看视频。 当我们了解上面6个模块以后，在定策略的时候就要想清楚，我们定的哪些策略是和这些相关的，我们在哪个地方做这些事情，这些都至关重要。 能做则是站在组织内部的角度来看策略制定，看看自己的组织实力够不够硬。首先是优势，即我们的优势在哪里。大家把握这16个字：人无我有，人有我优，人优我精，人精我特。通过层层递进分析我们的优势。其次是取舍，因为组织的力量是有限的，特别是初期，好钢要用到刀刃上。所以策略制定也要舍九取一，比如我们是要大客户，还是小客户，针对两种客户的策略是不一样的，对组织能力的要求也不一样。当然，当我们实在没有什么优势和差异化的时候，只能拼刺刀，拼我们的组织效率。千团大战的时候，大家的商业模式基本一致，最后美团获胜的一个重要原因就是组建了一批地推铁军，开拓商家的效率最高。 大家可以看看在能做方面我们有哪些优势和差异化会影响我们的策略。 最后我们把想做、可做、能做这三点想好，画在一张图上，三者的交集之处，就是我们该做的。这时，我们要明确目标和目标背后的意义，明确我们的产品策略、区域策略和销售策略。 制定业务策略，需要综合分析想做的目标、可做的市场环境和能做的优势，三者缺一不可。 策略制定的三位一体图： 想做：分析组织的想法意图 ●明确的战略意图 ●清晰的客户定位 可做：分析外部市场环境和机会 ●人性判断 ●市场环境的动态分析 历史进程的必然趋势 ●国家政策 ●行业趋势 ●经济条件 ●市场环境（竞争对手、用户群体） ●技术发展 能做：站在组织内部角度看策略制定 ●分析组织优势（16字：人无我有，人有我优，人优我精，人精我特） ●做出取舍 03 商业模式九法：让执行策略真正落实 当有了目标、策略之后，在具体执行之前，我们还要对业务执行的几个关键节点进行细化，以保证我们的业务顺畅推进。 业务执行中有哪几个关键节点呢？在商业模式中，有一个工具叫作商业画布（由亚历山大·奥斯瓦尔德提出），我们结合这个工具和一些实际案例解析一下商业模式。商业画布有9个模块，即客户分析、客户价值、核心优势、关键业务、收入来源、渠道路径、客户关系、重要的合作伙伴、成本结构。这9个模块是业务推进的重要支柱，有了这9个支柱我们的业务才能稳定推进。 客户分析 客户是谁，在哪儿，有什么特征，心理诉求是什么，这几个问题必须回答。只有准确知道这些，我们在执行业务的时候才能准确找到客户。上一节中提到很多公司也会做用户画像，但描绘得往往不清晰，要想进行清晰的分析定位，就需要一些条件帮我们找到精准客户，避免资源浪费。有4个方法供大家参考。 其一，地域细分，即了解我们的业务到底是在哪些地方开展，沿海还是内陆，北上广深还是五线外。作为业务负责人必须确定我们打的是哪些市场，集中力量单点突破。中供铁军当时选的是杭州，而不是北京，因为杭州的民营经济比北京发达得多，客户分布比较密集，并且有足够的资金可以投放广告。当然，现在依靠互联网技术可以让一些项目跨区域运营，那也要考虑行业细分，明确哪些垂直行业是我们的客户。 其二，人文细分，即了解用户的年龄结构。中供铁军当时的客户是25～45岁的人，为什么不是45岁以上的人？因为45岁以上的人接受新鲜事物比较慢，而互联网是当时最前沿新鲜的东西。 其三，心理细分，即明确用户有什么心理动机。我们当时选择有闯劲、有创新、有竞争意识，渴望赢的企业家，他们希望有更多的市场订单，渴望更高的利润，想做行业龙头。有些人是创二代，他们想超过父辈，我们认为这种人有“要性”，他们愿意花钱做广告，以换取更多的订单。 我们之所以没选择北上广，从心理上还有一个原因是信息流的不对称。核心城市是以大企业和国有企业为主，它们不缺信息来源。最需要帮助的是沿海的二三线城市，它们处于信息的边缘，渴望获得更多的信息，从而赚取更多的利润，所以更需要跟阿里合作。 其四，行为细分，即用户会有哪些行为动作。我们的很多外贸客户参加过广交会，做过外贸广告，还有的人做过高速公路边上的广告，或者自家工厂做的灯箱广告，这一切都说明他们有广告意识。只要他们做过这些，就代表他们想投入广告，我们就通过这些线索寻找客户。 通过这些细分，一方面我们知道客户在哪里，就容易触达；另一方面，拜访客户的话术就可以整理出来了，比如对于有竞争意识的客户，就用同行刺激法：“隔壁老王都上了，他的资产水平、销售水平、产品质量都不如您，您比他更牛，也试试吧。”如果是投放过传统广告的客户，我们会跟客户讲互联网广告是另外一条销售渠道，而这个渠道是他的绝大多数同行还不知道的新渠道，先上的话会有先发优势，建议尝试一下。我们也可以明确要招聘的销售或商务长什么样，因为客户长什么样，他们也得长什么样，在跑客户的过程也存在“一见钟情”的情况。其实，商业模式里的所有东西都是从上到下贯穿在一起的。 客户价值 想必很多人都理解客户价值，但这里有一个误区，需要大家注意，就是我们想提供的价值未必跟用户感受到的价值一致，这中间存在很多差异。有个耳熟能详的故事——买椟还珠，相信大家都听过，故事中卖家想出售一颗宝贵的珠子，但最终客户感受到的价值却是放珠子的盒子。这中间就存在差异。所以我们在做业务的时候一定要想明白客户需要什么、我们能提供什么。 我服务过一个集团，这个集团有很多子公司，有做教育的、有做医疗的、有做家装的。我问公司高管，公司能为客户提供什么价值，然后他分别介绍每个子公司的业务，每个都说了十几分钟。我就问他：“那整个集团为客户提供什么价值？”他瞬间就蒙了，他从来没想过这个问题。后来经过分析，我帮他归纳了一点，即“让家庭生活更幸福”，因为集团的所有项目都是以家庭为基本单位的。当明确了这一点之后，整个集团的主轴也就确定了，所有的对外宣传都可以围绕“家庭幸福”进行，让用户在看到“家庭幸福”时立即想到他们公司。  感知价值公式 核心优势 什么叫作优势，优势就是要打造差异化。比如我们在碰到友商的时候会遵循销售的规律：一流卖理念，二流卖价值，三流卖产品。围绕这个逻辑我们要告诉客户这里的标准是什么。比如2001年中供铁军刚刚成立的时候，为了开拓市场，我们就跟友商做了一下对比。当时，我们最大的友商有两个优势，一是历史悠久，做了20年，二是它有一本杂志很受欢迎。作为刚涉足该行业的公司，我们怎么突出自己的优势呢？当时我们跟客户讲，虽然那家公司实力很强，但互联网公司最重要的是流量，于是我们拿出很多文件，从中可以看到全球所有顶级网站的流量。我们跟客户说，在互联网世界，比的不是杂志，而是谁的流量多。然后借用一句古话“店多隆市”，也就是说流量越大，海外买家就越多，就这样说服很多客户选择购买阿里的服务。 关键业务 不同业务线的定位是不同的，我们现在最核心的业务是什么？这是需要我们思考的，因为过多的业务线是需要我们付出精力的。  公司的业务分类 一般业务分成以下4类。 1.明星业务，即未来收入可能最高，对此要加强力度。比如大家熟知的阿里云，在项目成立的前几年，每年都要投入大量资金，但始终看不到回报，项目组也经历了很多波折。一直等到四五年之后，阿里云才证明了它的意义，现在阿里云已经成长为阿里生态的重要组成部分之一。 2.奶牛业务，就是能够稳定供应现金流的业务，对此需要持续投入精力，因为当下能否活下去很重要，对于早期的阿里来说，中供就是这样的奶牛业务，它用超强的赢利能力孵化养活了淘宝、支付宝等新业务。 3.问题业务，即可能出现问题或即将衰退的业务。在21世纪初，中供的模式已经成形。当时我们就想，也许开发一些日语、法语网站会方便海外买家询盘，于是就开发了很多个语种的网站。事实证明，这并没有带来成规模的订单，后来就把它们拿掉了。 4.瘦狗业务。完全错误的业务需要立刻停止，比如当初中供做的物流海外仓、海外展厅，上线一两个月就直接拿掉了。 收入来源 做企业不是做慈善，最终我们要靠收入养活团队，所以我们一定要想明白我们的收入来自哪里。其中很关键的是我们产品的定价，一个好的定价策略能够大幅提升销量。如何定一个好价格，需要考虑营销目标、营销策略、竞争对手、组织情况和用户心理等多个因素。这里，我们讲一下客户心理与定价的关系。举个案例，当初中供铁军在卖网站排名的时候，第一名卖12万元，第二名卖6万元。大多数人都愿意买第二名，因为这样很划算。那么第一名什么时候很紧俏呢？就是当行业的龙头出现的时候，它们上来就会问第一名多少钱，它们只会做第一名。我们当年也有一个相应的话术：“大家都知道美国总统是谁，但很少有人知道副总统是谁。”第一代表的是一种身份，也有极大的品牌价值和知名度。当买了第一名的客户在跟它们的客户交流的时候，可以拿我们的排名给客户看：“你看，我们是行业第一名。”这就是客户心理与定价的关系。 当然，围绕定价与客户心理，我们也可以整理出相应的销售话术。对于不同价格区间、不同心理诉求的客户都要有相应的话术，要明白如何说服行业的龙头、中流公司、初创公司。 商业模式之所以重要，就是因为它会贯穿于业务全局，所以所有管理者都要想明白自己的商业模式，并且在员工执行业务的过程中不断迭代更新。 渠道路径 渠道的选择通常跟用户对产品的熟悉程度直接关联。比如产品的定价，中供铁军在2003年只有一款产品——中国供应商，定价分为4万元和6万元，还是比较贵的。客户不会轻易相信，必须面对面沟通。面对面的时候也有两个选择，一是直销，二是通过渠道加盟商。当时我们选的是直销，原因有三个：第一，我们要建立自己的护城河，只有直销才能建立门槛，别人不能轻易跨越；第二，当年我们的产品还是比较复杂的，有一些定制化的东西，不太适合交给渠道加盟商；第三，我们认为在自己还没有销售经验时是不适合开发渠道加盟商的，因为要想通过渠道加盟商获取结果，就要不断地对渠道加盟商进行培训赋能，帮助它们解决开拓客户时遇到的疑难问题。但是如果我们自己不跑一遍，都不知道客户可能遇到哪些问题，怎么对渠道加盟商进行培训赋能呢？ 阿里的另外一个产品——诚信通，是做内贸服务的。它之所以选择电话营销，就是因为诚信通的客单价比较低，只有几千元，通过电话还是能获取客户的信任的。现在，互联网提供的工具更多了，像网络销售、社群、自媒体等，效率也更高了。采用哪种路径要根据用户习惯、组织自身和产品属性一起考虑。就产品来说，产品越简单、解释成本越低越容易被用户理解，越容易大规模复制，也越适合用渠道，比如日用品、烟酒。产品越复杂，需要跟客户解释的越多，越需要用直销。但也有很多特例，比如在培训行业，一些定制化的内训项目是可以采用渠道商进行销售的，但这就要求渠道商本身有一定的专业知识，双方的配合要十分紧密。总的来说，采取什么样的渠道合作方式还需要根据行业、组织习惯综合考虑。 客户关系 早期企业与客户的关系是以卖方为主，企业卖产品，客户掏钱购买，比如早期的汽车。后来市场上的产品越来越多了，客户选择的空间越来越大，为了让客户购买产品，企业就需要更多的个性化，以符合客户的心理，并且提供更好的服务，通过服务让客户付费。再到后来，两者就成了共生关系。像小米的用户，不仅会购买小米手机，还会参与小米手机研发，与小米一同打磨产品。所以小米手机上市时就有很多人抢购，因为这些手机是他们参与研发的。 重要的合作伙伴 也就是开展业务的时候哪些对象是可以帮助我们的，也许是渠道商，也许是政府，也许是市场中的KOC（关键意见消费者），通过他们分别可以获得什么资源，这些我们要想好。 成本结构 成本结构里不仅仅是客户的购买成本，还有我们的成本。公司可以采用两类模式，一是人海战术，二是精英策略。人海战术就是在全国迅速铺开，团队迅速扩大，抢占市场。精英策略就是注意人员成本结构，人均产出要高。精英策略考虑的是管理成本，人海战术考虑的是时间成本。两者各有优劣，管理者要根据自身的情况和战略意图做决策。业务执行过程中很重要的是明确自己到底想要什么，这个问题想明白了，所有的执行体系才能铺开。 以上就是支撑业务落实的9个部分，作为企业管理者，要想让企业业务稳定落实必须认真研究这9个模块。 商业模式九法： 用户分析 ●地域细分 ●人文细分 ●心理细分 ●行为细分 客户价值 核心优势 关键业务 ●明星业务 ●“奶牛”业务 ●问题业务 ●瘦狗业务 收入来源 渠道路径 客户关系 重要的合作伙伴 成本结构 ●人海战术：全国迅速铺开，团队迅速扩大，抢占市场——注重时间成本 ●精英策略：很注意人员成本结构，人均产出要高——注重管理成本 |
|
|
来自： kelvin_huang > 《认知框架@学习》
