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企业都是由人组成的，现在知识型社会，企业最大的财富是人才，企业最大的资源是员工，善待员工，让员工有幸福感是企业的不可推卸的责任。但是现在社会上流行的是：怎样提升员工的责任心，员工要怎样对企业负责等，至于企业应该对员工承担什么责任，怎样负责，却很少明确提出。责任感是双向的，企业给员工幸福感，员工自然会对企业有归属感，员工才能尽职尽责，才能赋予企业向前的动力。日本的经营之神稻盛和夫在京瓷成立后不久，多名员工突然跑到稻盛和夫的办公室，带着自制的血书要求加薪，每年都有一定的增长！如果稻盛和夫不同意，他们就集体辞职！公司成立后不久就遇到了联合加薪要求。稻盛和夫心里明白，只要他答应员工要求，事情就能解决！但他觉得公司成立不久，正处在创业期，薪资提高对公司运营压力很大，他也不想轻易许诺员工，如果兑现不了，还不如不许诺！于是稻盛和夫在办公室和这些员工进行了几个小时的谈判，但是毫无结果！于是稻盛和夫把这些员工带回家，和他们继续讨论如何解决这个问题，他希望他们能和公司一起成长！但是现在每年都为他们加薪，公司运营情况不允许这样，如果年年加薪，可能会导致公司运营压力大，甚至倒闭，最后吃亏的还是大家。但他会许诺会尽最大努力发展公司，让员工有一个美好的未来，他希望他们能和公司一起进退。后来京瓷的经营理念也变为：在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献。企业的价值所在就是满足客户需求，为顾客创造价值、满足股东需求，为股东创造价值、为员工创造幸福感，满足员工需求。工作本身就是一场双赢的合作，企业有责任和义务照顾好员工，对员工有足够的爱，让员工获得幸福与成长。员工在充满温情的环境中，充分发挥主观能动性，为企业创造更多产品，提供更好服务，企业和个人共同成长。格力董事长董明珠曾说过：给员工幸福感是企业的责任。她确实也做到了，逆境给员工加薪，为员工提供房屋，改善员工生活条件，给员工股权，让员工成为企业的主人，与企业共同致富。上文提高企业要给员工提供幸福感，幸福感是种感觉，不好量化，不好落地，其实直白说就是满足员工各种需求。接下来我们说一下几种常见的需求理论模型。先说一下马斯洛需求理论。很多人都知道马斯洛需求层次理论，他是在1943年出版的《人类激励理论》一书中，首次提出了“需求层次理论”。他认为人类需求可以大致分为生理需求、安全需求、交往需求、尊重需求和自我实现需求，并且它们是由低级到高级逐级形成和发展的。对于马斯洛的需求理论，强调人的需求是由低向高递进的。当生理需求得到满足之后，会激发出安全的需求，之后会有交往需求、尊重需求的出现，最后到自我实现的需求产生。他认为最低层次的没被满足的需求最有影响力，任何人首先考虑的其实是最低需求，是生存的需求。不要以为很多有知识、有文化的人重视的是自我实现需求，像古代知识分子一样，只重视名誉和气节。如果他们的最低需求没被满足，他们可能会做出极端事情，很多高校的学生做出的出格行为有源于最低需求没被满足。到现在为止，物质奖励仍然是最有激励的因素，不管哪个层次的人员，最低层次的需求是最具影响力的，所以提醒各位管理者，不要只和员工谈自我实现、尊重的需求，只有在满足最低层次的需求基础上，那些高级需求才会起激励作用。关于马斯洛理论的应用，在这里强调说一下，中美文化之间对于需求的认识是不一致的。在马斯洛看来人的最低层次的需求是生理需求，但是在中国文化背景下，人的最低需求是归属需求。在美国文化中，自我实现是个人发展，而中国文化中自我实现是社会价值实现，所以还需要我们更深入了解所面对的文化和环境对人们需求的影响。在马斯洛需求层次理论基础上，很多人对需求理论进行了简化和丰富。1969年奥得佛，提出了 “生存、联系、成长论”的ERG理论。奥得佛认为人有三种基本的需要，分别是生存（existence）的需要、联系（relatedness）的需要和成长（growth）的需要。他把马斯洛的五个层级做了合并，生存对应马斯洛的生理和安全，联系对应交往，成长对应就是自我实现和尊重。因为它比较简单，容易区分。但是他也提出了不同的理解：人的需求不是由低向高递进的，而是多种需求同时存在的。这个判断更贴近实际，我们每一个人并不是先实现生理需求，再去寻求更高需求的满足，而是具有多种需求，都希望能够获得满足。他还认为当一个人的需求满足遇到挫折的时候，人们往往会选择降低自己的需求，放弃更高的需求，回归到较低一层的需求上。比如人们希望获得尊重，获得社会地位，但是当这种需求无法得到满足的时候，大部分人会选择回归到联系联系和生存的需求中去。在奥德佛的理论中，我们还要关心组织员工的满足感来源于哪些需求的满足，如果大部分员工，尤其是管理层员工和核心员工如果满足来源于生存需求，而不是成长需求的话，对于组织成长来说是有害的。在马斯洛去世前，他对需求层次理论有了进一步的发展，又增加了另外两种需求：认知的需求和审美的需求。形成了7层需求理论。大部分企业都面临如何有效激励员工的问题，很多管理者觉得都满足了员工的需求，为什么没有带来好的业绩，为什么没有好的绩效？感觉自己的激励是无效的。首先说一点，并不是员工需求满足感一定带来高绩效。没有满足感一定不会有高绩效，但是有了满足感并不一定具有高绩效。满足感是个人需求获得满足而引发出来的，但是个人需求的满足和工作绩效并没有直接的关联。有些人喜欢好的工作环境，这个工作环境就是他的需求，而不是在工作中获得绩效，所以当工作环境很好时，导致员工很有满足感，但是他并没有关心工作本身。所以我们激励时，要选择和工作绩效相互作用的需求来进行激励，对员工的激励不能只是满足需求，还要引导需求。完全去满足员工的需求，这是不可能的事情，所以不要在满足员工需求方面花太多的脑筋，而是应该选择能够自我激励的员工，选择成就动机高的员工。具有强烈的成就需要的人渴望将事情做得更为完美，提高工作效率，获得更大的成功。他们追求的是在争取成功的过程中克服困难、解决难题、努力奋斗的乐趣，以及成功之后的个人的成就感。我们要不断地激发员工的成就需求，而不是去满足员工的需求，当员工的成就需求被激励出来，绩效将是无限的。在中国传统文化中讲究中庸之道，很多人的成就需求不强。他们受的教育是“知足常乐”，祖辈父辈奉行的生活信条是“管好自己一亩三分地，老婆孩子热炕头”。创新精神不足，我们的文化并不是一个自我激励的文化，是一个外激励的文化。所以，作为管理者，我们要理解这些，并会在这基础上，找到员工外激励的方法。要知道大部分是需要外激励的，找到外激励的方法，想尽一切办法激发人们内在的成就欲望。只有激发内在的欲望，人们的成就才能够真正地获得，员工的高绩效才能获得激发。工作中，薪资和晋升是最重要的两个激励方法，这是人们工作满足感两个非常显见的指标，我们在激励员工时一定要用好，尤其是晋升激励，既是培养未来人才，也是长期提高绩效的好办法，关于薪资应用的技巧是小布快跑的模式比较好，不建议一次大幅加薪，因为加薪带来的激励时效往往较短（据统计大概两周），需要多次激励。另外，信任也是一种激励，只有建立管理者和被激励者之间的信任，管理才是最有效的，信任是授权的基础，授权也能很好激励员工。和谐的人际关系，也可以激励员工提高绩效。在一个和谐氛围中，人们会比较放松，同事们互相帮助，工作流程运转顺畅，可以提高工作效率，取得良好的绩效。最后，工作本身也是一种激励，如果员工热爱这份工作，那么他可能会做好这份工作，会高绩效地完成各项任务。与其满足各类需求，不如引导员工各类需求的实现，让员工从工作中获得成就感，获得价值感。
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