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绩效管理的推行，在每一家公司都会困难重重，核心点在于大部分人，甚至管理者将目光放在绩效评价的公平上，而相对没那么重视绩效管理本身给管理者带来的价值。由此带来的负面行为很多，比如轮流坐庄（轮流评A）、老板行为（各级领导按照自己的理解调整绩效结果而不反馈）、畏手畏脚（不敢给下属评C/D）等。究其原因，还是对绩效管理的认识停留在过去。 一、创造绩效远比绩效评价重要 企业因为有客户而存活，因为有员工而存在，因此公司的经营价值明确为以下四个方面“给行业带来价值，给员工带来希望，给国家带来税收，给股东带来回报”，从公司层面明确“创造价值”排在第一位，只有给行业、客户创造了价值，才有“价值评价”，既衡量某个组织、组织中的某个个体/群体创造的相对价值。 何为创造价值？毛主席在《中国革命战争的战略问题》中是这样定义的“没有缴获或缴获不超过消耗，在我们看来是很少意义的。”杜总对价值的理解则是站在客户需求的角度和内部组织满足客户需求来看待部门的价值主张。  在落地公司价值主张上，将与公司经营直接关联的11个部门定义为“番号部门”，其他部门则统一打包为“管理部门”，番号部门以达成公司经营结果和部门经营指标为核心，管理部门以服务（加油&踩刹车）好番号部门为核心。 各部门创造价值的管理模型公司也已经明确，既结构功能一体化，以公司为例：公司层面，从价值主张和公司组织架构可以看出，研发、营销、制造是与客户需求紧密相关，所以将研发平台、营销平台、制造平台定义为公司级的“发动机”，既公司发展方向。  各番号部门从2022年年初开始也在逐步梳理部门的架构功能一体化，截止到目前，已基本定板，但是个别部门还需要验证。在与各部门沟通的过程中，不少部门反馈不知道做出来之后如何使用，以下是个人理解，仅供参考： 1、结构功能一体化需要持续承接 公司结构功能一体化→番号部门结构功能一体化，到这里就结束了吗？我的理解是如果这一步已经到岗位了，应该就结束了，不用再细化到岗位职责层面，如果还是到一个部门，还要继续往下分解。这里以采购和品质保障为例： 采购管理部的结构功能一体化如下，已经到岗位，不用再细化：  品质保障部结构功能一体化如下——还是各个大组织，应该再细化，细化的目的是找到价值创造的重心由谁来承接：  结构功能一体化不是为了分解而分解，而是为了帮助部门找到方向。 2、结构功能一体化可以这样用 结构功能一体化确定之后，就确定了你部门价值创造的重心，到这里只是起点，而不是束之高阁。 以采购为例，确定了BOM物料采购、支撑物料采购、项目采购这三个发动机，每个发动机的重心应该是不一样的，BOM物料重点关注保障生产不断料、采购价格预判、物料周转等；支撑物料采购重点关注备品备件的合理性，尽量不影响生产的连续性；项目采购重点关注效果评估。 以人力资源为例——明确了部门的方向，对于各个岗位的评估就有了方向，接下来绩效就有了优化的方向，而不是泛泛的考核；岗位也有了更加明确的分类，而不是都叫采购岗，岗位职责说明书的优化也应配合梳理；确定好前面两者之后，对于人员的识别有了更精准的结果，培训可以更有效的进行赋能。其他的职能部门如是。 管理者有责任帮助各个岗位、各个成员找到创造价值的方向，让下属在你的带领下都得到成长，这也是公司一直强调的——做企业就是做一场知行合一的教育。那些总是纠结于如何公平评价员工的部门负责人，也可以参考一下公司提倡的——我们无法做到绝对的公平，但是可以做到政策的公开、透明。 所以绩效的方向首要一定是如何把饼做大，其次再是把饼分好。 二、绩效管理的第一责任人是部门负责人 人力资源给出的每一种绩效管理方式，都会各有利弊，例如KPI重点关注结果而轻过程，PBC关注整体而相对繁杂，OKR重点关注高目标与行动却太灵活，360°评价看似公平却容易做成形式主义。 工作是各部门负责，人是各部门自行管理，绩效管理只能给部门提供一种管理工具，可能有的部门会说“我原来管理的挺好的，怎么非得要我做绩效管理呢？”，绩效管理是一种衡量员工业绩的手段，如果各部门有更好的评价方法，跟管理平台备案即可。 个人绩效推行一年一来，许多部门的绩效考评指标、目标都没变过，而有的部门绩效管理指标已经主动和人力资源沟通互动多轮。这里面人力资源有做的不到位的地方，缺少主动性，主动深入部门、了解绩效执行现状的时间少之又少，这是接下来的改进重点；各部门也需要认识到，绩效管理的第一责任人是部门负责人，“一将不才累死三军”，绩效管理的初衷是希望能帮助管理者成为“有才”的将军，而不是“累死将军”的工具。 三、个人绩效与团队绩效的关系 团队的目标没有完成，负责人的绩效一定不好，绩效不代表能力，也不代表努力程度，只是对当期的目标达成的评价；团队成员绩效可能好，但是目标没有达成，也必须降级处理（A→B），这是因为管理者对发出的命令承担决策责任，职员对命令执行的符合度承担责任，但是管理者和职员都要对目标负责，进一步讲，我们所有的工作成绩，都是建立在公司经营好的前提下。 团队绩效一定要与公司绩效绑定，个人绩效一定要与团队绩效绑定。有人说，这样可能会导致大家都申请去管理水平好的部门，造成某些团队的不稳定，但是我们退一步想，这不就是公司需要达成的效果吗，如果我们所有的管理者都不自知、不觉醒、不学习、不进步，那公司的未来如何保障，团队的未来也将是暗淡无光。 无论是负责人，还是职员，绩效管理都可以是给自己用的一种工具，以目标为导向，以能力为牵引进行自检，找到差距，不断学习。 四、结语 绩效管理的过程中，我们承认，有可能造成暂时的不公平，但是制度的初衷是能保障绝大部分人的相对公平。 |
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