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 面对危机，怎么样让团队成员能够在凝聚在一起，克服眼前困难。 面对危机，大家分布在全国或者全世界的情况下，怎么样还能够继续的去达成我的目标。 在组织管理方面我们对于疫情如何应对？ 当疫情发生以后，业务会被拖延的时候，我们应该做些什么？ 很多时候，当员工散落在各地，我们怎么样来组织起来，继续完成我们的任务? 如何做好办公协同呢？因为往往遇到突发事件的时候，大家不知道怎么决策，因为我们从来没有遇到这种情况，所以就会显得无所事从。
而且对于很多的员工来说，我们过去很多的形式，都是大家集中在办公室起，领导了告诉我做什么我就做什么，同事怎么配合怎么做。 可是忽然今天领导和同事也不在了，我就在自己的环境下面，成员之员怎样跟组织完全的协同。 作为领导又如何把这些散落在不同地方的员工组织起来，有效达成我们的目标。 而员工个体，如何进行更有效的自我目标管理，对实现目标以及跨部门、跨个体的横向协调怎么做？ 在疫情状态下，我们无法复工，如何通过远程协作让我们的组织稳步推进工作，这对于很多公司而言都是很大的挑战。 其实有些企业，他们很早以前就选择了在家办公，这并不是因为疫情影响而是他们自已选择的结果。 我曾经任职的普华永道公司，作为全球四大会计审计事务所咨询公司之一。 其在2019年2月份开始，就要求亚太地区员工全面实行灵活办公。
大家不需要去公司，而且很多人没有一个固定的办公室和办公位，如果你去了公司，哪里空着你就在哪里办公。 那么组织又是如何协同配合的呢，这里很关键的一点是组织中每个人的目标都十分清晰，对于自已的目标和需要配合协作的工作都有很强的把控力。 每个人可以进行严格的自我管理，严格控制自我作息时间，因为一切都是结果导向的。 如果你不适应这种状态，或者觉得在组织中无事可做，那么你就会面临裁员或者主动提出离职申请。 而以目标导向进行协同的办公方式往往是有一种制度或者理念来帮助其达成，在这里，向大家推荐一个比较好的目标管理工具——OKR. 这是当前全球非常盛行的一种组织和个体目标管理方法。 最早诞生于INTEL,后面在谷歌用的非常好，然后在全球开始推广，今天国内很多公司比如像今日头条，全球的几万名员工，都是通过OKR来进行目标的管理。 今日头条很多的业务分布在全球范围，在全球几十上百个国家都有办事处。 如何去管理这些位于各地的员工，OKR便是他们一直在使用的方法。
OKR其实听上去很简单，它就是三个英文字母,OKR它分别代表什么呢？ 它分别代表，O是代表你做这件事情的目标是什么？你想要达成什么目标。 那KR代表Key result就是关键任务，也就是说你想要实现这一个目标的几个关键的任务是什么？ 那简单来说O就代表我想要去到哪里，那KR就代表我要做哪些事情才能帮助我去到那里，这就是O和KR之间的关系。
为了达成我的目标，我需要做哪些具体的事情。而在接下来的时间，我只要关键做好这三件事情来确保我的个体目标的达成。 OKR让每一个人更清楚的知道想达成什么，而第一个个体的目标并不是孤立存在的，一定是基于总体目标的层层分解。 即使你不在办公室，但是也可以根据目标之间的关联，明确自已的责任并努力达成目标，这样就很好的把目标进行了有机的串联。 目标主要有两个维度，一个是时间维度，一个是组织维度。用这里面看不见的一根线把组织牢牢的串起来。
所以我们有个比喻，一个组织像一串葡萄，好的组织只要你把这个葡萄拎起来，所有的葡萄都还在上面。 如果你的公司有问题的话，拎起来的葡萄就会一粒粒的掉在地上。这说明你这个组织的目标都是个体化的，上下也没有关联，左右也没有关联。
所以OKR在设定目标的时候就是目标一定是上下左右都是关联的，而且OKR不同以往老板自上而下的硬性要求。 而是要求目标首先的发起方应该是员工，员工自己去思考在这个时间节点要做什么事情并详细列示出来。 然后与上级进行沟通，上级再根据更高一级的目标与你的目标协同挂钩，这个目标是自下而上并经过深入讨论的，员工对这个目标的认可和完成意愿度相对比较高。 以目标为准星产生达成目标需要完成的任务，比如在这个疫情期间，我这个月的目标是产生十万的现金流，那就需要联系一百家企业，找到十个意向客户达成业务。在任务设计时有几个重要的原则。 可量化：每一个关键任务必须可量化，只有量化了才有可衡量的依据才能确保在后期你在跟员工进行指标评估的时候，大家有章可循。 困难可达成：任务可以有点难度，但只要通过想办法，咬咬牙是可以达成的； 有时间限制：每个目标要有明确的截止时间； 此外，重要的目标任务不要超过三个，太多的任务反而会分散员工注意力，无法做到聚焦（三三原则）；  这种目标管理的方式在协同组织办公、跨地域的的网状组织中是非常有帮助的。具体的价值包括：
1.目标清晰 可以确保整个的组织从上到下的目标非常清晰 2.上下协同 目标制定是自下而上，相互沟通而成，你与上下级之间，同事之间的工作任务很明确，也能够与彼此之间起到很好的协同作用； 3.横向协同 在OKR目标管理中，特别强调组织的透明性，要求自已都能清楚的了解同事的工作要求，在今日头条，CEO张一鸣赋予组织最重要的特质就是透明。 4.自主自发 既然是员工自已设定的目标和自我要求需要完成的任务，那么员工会有更大的承诺性去完成相关的指标。 就像前面的普华永道，大家在做咨询的时候，我们每个人很清楚，知道我们要做什么，我们关注我们的目标，只要我们的目标拿到了，我们组织的目标就达到了。 不管你今天是否已实行OKR,你都可以考虑用这种方式去管理你的组织。 最近，我经常与很多企业老师沟通，他们向我反映公司现在收入压力，疫情期间一直也没有足够的业务，很多时候特别焦虑，常常夜不能寐，公司应该怎么应对才能在危机中生存下来？
特别在危机的时候。我觉得对于一个公司来说，收入的压力，现金流的压力，资金的压力，如果只让一个人来看，但这个企业一定扛不久。 真正有够挺过去的是团队的齐心和团结，共度难关，每个人应该从自已业务的收入来负责。 很多企业的员工往往只负责做事情，也不管我这个事情能够为公司产生多少的价值。 如果在平常的时期，公司整体形势向好，个人或者团队产生的价值还不大时，团队还分担，但是一旦危机来临，没有了资金来源，又如何处理？ 所以一定要求每一个人，每个团队思考如何开展新业务，带来更多的现金流。 每个小的团体都能为独立的利润单元，每个成员都对自已的业务负责，对自已的收入负责； 而这种组织形式其实在组织管理中，我们称之为阿米巴经营，最早来源于日本的稻盛和夫，他创立了京瓷公司， 在京瓷公司在过去的几十年，不论遇到了再多的危机，公司一直都是保持正向的增长。
也是源于他这种风险共担，利益共享的经营思路，，这样的企业不是只是一艘舰艇，而是一支舰队。他能够抵挡更大的风险和危机。 当然平时有很多企业也听到过这种好的经营管理的方式，比如上述提到的OKR和阿米巴经营模式，但是过去的业务太多，根本无暇顾及公司的内部管理。 当我们外部有很多的红利时，我们组织内部的管理问题暴露的不是很明显或者无暇去顾及这些东西。 但是当外部产生危机的时候，外部的红利不再时，这时候也是企业反思自已的时机。 有时候平时很难进行的组织变革，在危机当中会是最好的机会。在今天这场危机之下，公司甚至面临关门的危险，大家的危机感也会越强，也会更加愿意接受任务和变革带来的冲击。
而组织模式的改革不光是为了应对疫情，更重要的是应对企业持续的组织发展，形成一种好的观念和思想。 真正活下来的从来都不是靠药，而是你自已的免疫力！ 中小企业是中国经济的中坚力量，只有中小企业能够存活，国家的经济基本盘才能够稳定。 "这个世界的问题林林总总，但是只要以解决者思维不断去应对，积极主动的想方法，所有的困境都只是暂时的”说这句话的正是倪云华。
倪云华老师为不计其数的企业提供管理咨询服务，给外资、央企、大型民企提供战略规划、运营、组织方面的管理咨询服务。 在此疫情之时，NXT智库咨询机构团队联合众多专家（经济学者、人力资源专家、企业家、投资人）梳理出了当前中小企业应对疫情的六个策略。 由资深商业实战管理专家倪云华讲述，对当前疫情情况下经济、行业和企业发展等多维角度进行深度剖析。 |
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