你一直在玩儿：知乎、微博同名大V。曾在省政府办公厅、地市市委组织部、中直单位工作，现为某国企办公室主任。  知识星球匿名用户： 玩儿哥，心里有个疑惑：为什么有的领导能从八竿子打不着的一个业务部门调去另一个业务部门，或者从一个党委部门调到另一个职能部门。比如说从区纪委一把手调去市商务局任一把手，从镇政府一把手（镇长）调去区人社局任一把手等等。 1.他们背后是一个怎样的适应过程？ 2.怎么快速学习原来一点都不相关的业务？ 3.又或者说作为领导，其实他们要处理的核心问题是哪些？ 4.为什么有些领导一点都不懂业务，下去调研也只是看看而已，但也能做的心安理得，他们背后掌握了哪些核心技能？ 朋友你好，这个问题质量很高。我尝试从两个角度来回答这个问题。 看到你提的这个问题，我不禁露出了微笑。因为我想起了一句俏皮话。“以前管畜生、现在管学生”。描述的是啥呢？是某副省级省会城市，几年前把畜牧兽医局局长调整到教育局的局长位置上任职，所以老百姓编了很多俏皮话。这会儿我又查了一下该局长简历，发现他当完教育局长之后，又当了卫计局长，目前正做着该市卫健委党委书记、主任。真是一位“以前管畜生、后来管学生、现在管医生”的全能领导！ 正好这两天有一条新闻也很热门，江西黎川把一位镇长拟升为法院院长，也引发了舆论的关注。 所以我想说什么呢？“外行”领导“内行”，其实并不是偶发的事件。比如我之前统计的，某省内省、市两级的卫健委主官，有超过一半都是“外行”，都是从妇联主席等其他岗位上轮岗过来的。（湖北省及各市州卫健委的主要领导中有多少非专业人士？） 放眼全国，这样的情况更是比比皆是。而要探究为什么会出现这样的情况，就要说到我们的选人用人机制。 一是顶层设计的原因。应当说，在新修订的《党政领导干部选拔任用工作条例》里，提出了要“人岗相适、人事相宜”，但就选人用人的资格而言，更多地是看重政治素质、担当精神、斗争精神等精神层面。毕竟精神是行动的先导嘛。上级在考虑一个干部能不能提拔、能不能轮岗时，更多地是看重他的行政级别、他的三龄两历，考虑的是组织的轮换安排、班子的搭配，而对专业、职业是否对口并不看重。 打个比方来说，干部提拔就好比在商场里爬楼梯。纵向来看，干部绝大部分是一级一级逐级晋升，可以称为“阶梯式”或者“螺旋式”晋升；横向来看，就是商场里可能有10部楼梯都可以往上爬，你从1层到2层走的A梯，2层到3层走的B梯......可以是一种跨地区、跨部门、跨专业、跨行业的大范围流动。 再往大了说，就是我们的干部队伍还没有完全实现分类管理。当然了，专业技术类、行政执法类公务员的分类管理正在进行中，但距离真正的专业化管理还有一定距离。除了极个别系统（如法院等），绝大部分系统对干部任职资格是没有什么规定的。专业化、职业化的门槛没有建立，那干部当然“就像一块砖、哪里需要哪里搬”。 二是现实操作的原因。其实网上有不少文章解释“外行领导内行”的现状，大家都说“内行也不一定能当好领导”“又内行又适合当领导的很少”......这是典型的有了结果去强行匹配原因。真正的原因在我看来，就是承平时期，领导专业与否，根本看不出什么大影响。 我们拿HB被调整任职的省市两位主官来说。在我看来，HB一开始形势糟糕，跟两位有决策权的书记都没有什么基层经验有很大关系。比如J书记是金融专家，M书记更是一直在国企成长，两个人其实在本领域里都是专业人才，但在主政一方上不够“专业”。如果不是这次疫情，大概在任上也是花团锦簇春风和煦。但出现这么重大问题的时候，没有基层经历、不了解基层、对行政体系不适应......等等“不专业”的缺点就暴露出来了，一下子就没办法处理了。 但出大事的时候毕竟是少数。我们的体制已经足够成熟，好比无人驾驶的车辆，即使驾驶员不是那么专业，只要他不瞎折腾，车辆就能行驶的很好。只有路况出现剧烈变化的时候，车辆才会开出问题。 至于为什么会不出事儿压根看不出来专业与否的重要性，背后原因可以深挖，但只能口头说，不能落于文字。所以我点到为止。 三是历史原因。拿对岸来说，卫生行政部门的负责人的一定是医师出身，教育行政部门的负责人一定做过教师（甚至要大学教授，中学教师出身都受到鄙视）......这些都有一定的历史传统。而我们没有这些历史传统，所以在这方面也不是很在意。 这是我所理解的“外行可以领导内行”的三个原因。以第二个“现实操作”为最主要原因。 正如上面所说，不出大事儿，外行领导内行基本上不会有什么问题。至于说外行怎么领导好内行，大约有以下几点： 一是先尊重内行、逐渐熟悉情况。我们可以仔细观察一下，其实各个单位班子配备，基本上也做到了“总有人懂”。 打比方说，某财政局长可能是从其他局长位子上升迁过来的，不太懂什么国库支付、非税收入、债务管理，但副局长里一定有几位“老财政”。再极端一点儿的情况，比如某司法局副局长是军转干部，专长是打仗，现在让他分管行政复议科、行政应诉科、法律顾问工作科，他不懂业务，但这三个科的科长基本上会是业务专家的。即使科长不懂，副科长也会懂的。 所以外行怎么领导好内行？肯定是先尊重内行，承认内行的作用，然后边干边学呗。所以很多领导上任之初都要强调“对于XX工作，我是门外汉”......这既是谦虚，又不是谦虚。 二是注重发挥内行作用，把人摆布好。我以前的一位领导有次闲聊跟我说，一切工作都是做人的工作。仔细想想，的确是这样。人搞定了，事情也就搞定了，因为事情是靠人去做的。 把人摆布好有很多种做法，“以德服人”、通过信任下属赢得下属尊重是一种；挑软柿子捏、敲山震虎杀鸡儆猴抖威风是一种；掺沙子扔石头打造自己的私人部队是一种......总之，当领导的把人都摆布好了，让大家都听自己的了，那这个时候那些内行对自己也是服服帖帖的，只要自己不太折腾，不完全地横断独行，不是什么时候都不懂装懂硬干，那工作干起来也不会太差。 三是既唯上，也唯下。某落马官员号称“三个狠抓”“两个满意”。“三个狠抓”就是狠抓工作，狠抓领导，狠抓群众。“两个满意”就是让领导满意，让群众满意。那这个怎么让领导和群众满意，学问就多了，不单单是工作。具体我就不展开了。 四是体制内真正需要高精尖专业背景的岗位，毕竟是少数。但凡能做到领导岗位的，大概率来讲情商智商不会有太大问题。而体制内绝大多数领导岗位，道理是相通的。作为外行领导来讲，有个一段时间，业务也大概都能知道一些。表面上应付应付，说一些漂亮的话，作一些冠冕堂皇的指示，大概是不难的。实在不懂的话，他听了某内行的发言后，也会强调：“XX讲得很好，我完全赞同，下面我再补充三点......”下面听众听了还是要鼓掌的。不到危急关头，其实看不太出来专业的重要性的。 回到你的问题上来，对“外行”领导而言，盘弄人肯定是第一步的，掌握专业知识是第二步的。至于说下去调研，是不是真懂了，天知地知他自己知道，但你是不知道的。所以总结起来，除了极个别岗位，对大部分领导而言，先掌握好“管人”这项核心技能，就足以应付大部分日常情况啦。 向大家推荐玩儿哥的知识星球。尽量呈现比较高质量的回答。去年由于身体原因，有时候答题不那么快，今年会改正。有半年续期权益的朋友，请联系毒药君。    |
