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优质管理干货，及时送达 主笔 / 老原 责编 / 阿伢 这是项目经理老原的第64篇原创文章 早上好，我是老原。 今天轻松一点，我们就只做一些简单的大厂测试题。（文末可领取答案） 都说项目经理是一群抗压能力极强的人，找Ta做另一半一定很幸福。 但是事实上，很多项目新人，甚至是有过多年经验的老PM，都曾有过带项目带到怀疑人生的时刻，怀疑自己：“我真是适合当项目经理吗？” 并不是所有的人都适合当项目经理，也不是所有合格的职能管理者都能当项目经理。 有时企业在任命和培养项目经理的时候，往往选用了从物质上并不适合的人来当项目经理，这在很大程度上也影响了项目效率，拖慢了企业级项目管理发现和成熟的速度。 所以今天老原准备了20道大厂项目经理能力测试题，从6大核心能力指标来看看你适不适合当项目经理，选团队成员时也可以用上。 （有点长，但是刷完也很快，建议先收藏）
01 项目经理6大核心能力指标： 1.大局观(战略高度) 2.目标管理 3.换位思考 4.应变能力 5.平衡能力 6.领导力 02 01 目标管理 你刚刚被指派为公司级的一个重要项目的项目经理,此项目旨在推动公司原有业务流程根据公司未来战略目标进行调整和优化,因此很多职能部门的工作方式都会受到影响,接手项目后,你将优先采取哪项行动? A. 马上召开项目启动会 B. 向相关部门负责人访谈,收集现有问题及改进建议,形成具体方案和计划,领导确认后再召开启动会 C. 向相关领导了解项目产生的背景和目标,梳理项目涉及的具体工作,再召开项目启动会 D. 向相关领导了解项目产生的背景和目标,梳理项目涉及的关键利益相关方,再召开项目启动会
02 大局观 公司成立了组织级PMO,职责之一是对所有执行中的项目进行进展监控与阶段评审,作为项目经理,为配合PMO的监控评审工作,在向PMO提交汇报文件前,你应该优先完成以下哪项工作? A. 收集可交付成果的进展与绩效 B. 使用挣值分析方法提供状态报表 C. 确保向所有利益相关方发送了相关项目文件 D. 只明确进度和成本偏差,而非范围、资源、质量和风险 03 平衡能力 为加强公司战略举措执行力,公司准备建立重点项目绩效考核机制,对项目经理进行公平的评价和奖励。作为此项任务的负责人,为了保证新出台的绩效考核制度能落地执行,你应该如何做? A.确保你的直接领导对绩效考核制度的认可 B.确保分管绩效考核工作的人力资源负责人对绩效考核制度的认可 C.组织公司决策委员会对该制度进行评估并达成共识 D.借鉴业界优秀实践,直接推行最佳实践的绩效考核制度
04 目标管理 作为项目经理,你临时接手了一个为期两年但已经执行了一年的项目,因公司年度组织结构调整,项目原定的成员已发生很大变化,新项目成员对所负责的工作不太明确; 同时,有几项已完成的工作仍未得到所需的确认,另有三项工作已落后进度一个月时间。为尽快恢复对项目的控制,你需要首先完成哪项工作?（优先级） A. 按照现有情况重新评估、修订项目计划 B. 组织项目组成员及时按原定的项目目标开始工作段 C. 重新评估项目目标,并获得领导确认 D. 与核心项目成员重新确认角色职责 05 目标管理 作为项目经理,在信息系统开发过程中,新的功能模块使用了新的技术,项目组的技术专家、测试经理发现新功能性能不达标,该问题攻关难度很大。此时你应优先做哪项工作？ A. 为争取性能问题的解决时间,直接进行计划调整,延迟系统发布时间 B. 直接与技术专家研究问题解决方案,进行突击解决 C. 评估问题对项目目标的影响,以决定下一步行动方案 D. 制定性能问题的规避方案,预防性能问题发生
06 平衡能力 你被任命为某重点项目的项目经理。 由于该项目技术难度较大,公司安排了两位在不同技术领域各有所长的技术专家为该项目进行技术把关,在项目执行过程中,你发现每次技术评审会上两位专家都会为某些技术细节产生争执并无法达成共识,这已经影响到后续工作的开展,作为项目经理你将如何解决这个问题? A. 按其中某一位技术专家的意见继续推进项目 B. 在公司周例会上向公司领导反映该问题 C. 向你的主管领导征求意见和建议 D. 私下与两位专家沟通,促进一致意见的达成 07 领导力 根据天气预报，4小时后将有一场大暴风雨。为了防止损坏，项目的一个关键部分必须加以保护。两个项目团队成员对如何保护这个部分争论不休，以至于很可能延误采取保护措施的时间。这种情况下，你应该如何解决他们之间的冲突？ a、深入分析他们之间产生分歧的原因 b、允许他们继续争论，知道达成一致意见 c、命令他们停止争论，并按你的要求采取保护措施 d、请管理层来裁决 08 换位思考 作为项目经理,如果你发现在项目中领导分派给你的目标和任务与你理解的不一致,双方暂时无法达成共识,你认为下一步最佳的处理方式是什么? A. 忽略自己的意见,按领导意见执行 B. 表面赞同领导意见,私下按个人意见执行 C. 直接找到领导并坦承讨论双方的分歧 D. 找更熟悉领导的同事侧面了解领导的真正意图和期望
09 大局观 作为项目经理,你以如下哪一个关注点作为项目的目标? A. 项目的直接交付物 B. 项目的交付物给用户带来的改变 C. 项目为企业带来的收益 D. 项目发起人的满意度 10 领导力 你刚刚被任命为一个全球性项目的项目经理。项目团队将包括来自五个国家、讲五种不同母语的成员。你预计一下哪项将会妨碍团队建设？ A、团队成员之间的母语差异 B、团队成员之间的国家文化差异 C、团队成员过去没有在一起合作过 D、团队成员表现出极强的语言优越感 11 换位思考 作为一个项目经理应该熟悉多元文化下的沟通方式。在一家民企里,当项目经理需要其他职能部门提供特别支持时,应首先找谁进行沟通? A. 向潜在提供支持的职能部门的具体执行人员提出请求 B. 向潜在提供支持的职能部门的部门领导提出请求 C. 请求自己的部门领导向潜在提供支持的职能部门的领导提出请求 D. 通过项目管理系统或邮件等书面方式直接安排给执行人员
12 应变能力 当项目交付过程中目标的使用者(或客户)发现了某个重大的产品质量问题时,作为项目经理,为了尽快了解问题的产生原因、造成的影响并给出解决方案,你应该先找谁沟通? A. 项目经理所在公司的专家 B. 目标的使用者(或客户)部门的接口人 C. 项目经理自己的领导 D. 项目研发测试和技术支持团队 13 应变能力 在项目执行过程中,如果目标的使用者(或客户)给你发了一封邮件,提出了一些要求或问题,并同时抄送给了你所在公司的各大领导,你下一步应该怎么做? A.先不回复邮件,通过电话与发件人沟通问题 B.先不回复邮件,与项目团队讨论邮件的要求或问题 C.先不回复邮件,征求项目经理领导的意见 D.立刻回复邮件,向发件人解释或沟通 E.立刻回复邮件,表示对问题和要求的关注但暂不给出解决方案 14 应变能力 作为项目经理,如果你收到了需求方用邮件或电话提出的一项项目范围外的工作要求,下一步你该做什么? A. 代表项目组拒绝需求方的要求,因为这项工作属于项目范围以外 B. 与需求方沟通,明确这项额外要求的原因和必要性 C. 与自己领导沟通,商讨是否可以接受需求方的额外请求 D. 由于客户很重要,要求项目组加班实现客户的额外需求
15 平衡能力 项目所涉及的两个职能部门间在某个具体问题上无法达成共识,作为有责无权的项目经理,为继续推进项目进程,你认为以下哪种做法最好？ A. 站在你认为有道理的一方,共同尝试说服另一方 B. 听取相关专家的意见,作为项目负责人直接选定最佳的方案 C. 将双方的分歧进行行优劣势分析后邀请双方领导进行决策 D. 找具有权威性的第三方出面,协调双方达成共识 E. 私下与双方单独沟通,协调双方达成共识 16 应变能力 项目组的成员是由各职能部门指派过来的,作为项目经理,你发现有的项目成员经常不能完成他所承担的工作,而且职能经理不愿更换,在项目工期很紧的情况下,你偏向于怎么做? A. 继续强烈要求职能部门主管调配更合适的资源进行替换 B. 向项目经理的主管求助 C. 为了不延误项目工期,替不能胜任工作的项目成员完成他不能完成的工作 D. 努力想办法提高该成员的能力使他能胜任项目工作 E. 努力想办法调动该成员的工作积极性 17 换位思考 作为项目经理,在项目实施过程中发现与项目相关的一位部门领导经常不配合项目工作,有导致项目延误的风险,你应该先采取下列哪种措施? A. 请自己的领导出面给该部门领导施加压力 B. 直接写邮件质问该领导为何不配合 C. 在领导集体会议中报告该现象及风险 D. 私下找到该领导询问不配合的原因 E. 找与该领导熟悉的同事了解该领导不配合的潜在原因
18 领导力 你所管理的项目，正处在实施的高峰时期，所在公司又启动了一个新项目。由于公司把新项目的优先级排在你的项目前面，以至于你的几个重要的团队成员向你提交辞职报告，打算到新项目上去工作。这几个成员的离开，将给你的项目带来很大的麻烦。你应该： a、不批准这几个成员的辞职报告 b、向管理层求助 c、向项目发起人求助 d、要求新项目的经理不要接受这几个人员 19 大局观 你刚被总经理正式任命为项目经理。但你得知,在项目立项过程中有过激烈的争论,部分高层并不支持该项目,包括你的领导。项目马上就要启动,此时的你该怎么做? A. 想办法调到别的项目 B. 消极怠工,等待领导达成一致 C. 说服自己的领导赞同总经理的意见 D. 积极准备项目启动工作 E. 通过风险分析,将可能出现的问题责任厘清,在项目启动会上详细汇报确认 20 领导力 作为项目经理,在项目筹备阶段发现公司分管副总给项目分配的资源无法支持项目目标的实现,你该如何做? A. 向项目分管副总讲明项目团队的难处,争取分管副总的支持 B. 发扬艰苦奋斗精神,即使知道实现不了,也要带领项目团队在有限资源下努力争取实现项目目标 C. 向项目分管副总汇报,讲明项目目标实现不了可能会对公司整体战略造成的影响 D. 有多少资源干多少活
干货到这里结束，老原补充一些自己做项目经理的小感想吧。 很多人觉得做项目经理要专业过硬，要软实力，要十项全能，八面玲珑。 可是，在老原眼里，你能够把“一件又一件的小事”做好，“一个又一的小任务“完成好，让团队每一个人，都把自己的事情做好，就够了。 不要好高骛远，总想着一蹴而就，也不要自暴自弃，被困难打倒。 最后，既然选择了，我们就是同行者，热爱和坚持比一切努力都有效。 上面这六个能力特征对于常态化的职能经理或专家型人才，可能不是必需的，但是对于项目经理来说确实至关重要。你是否具备这些能力呢？ |
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