前言
一、国有企业绩效考核中存在的主要问题 1.考核体系模式化，缺乏针对性 国有企业普遍已建立绩效考核制度，形成了“企业—部门—员工”的多层级考核体系，基本实现全员绩效考核。但是，国有企业多为集团化企业，在建立绩效考核体系时存在同质化现象，即同一集团系统内的企业普遍采取同一模式，未能充分结合企业自身的实际情况、企业所处的发展阶段、行业特点等因素，没有针对不同的考核对象，因地制宜地采取差异化考核策略。绩效考核工作存在形式化现象，缺乏针对性，不能充分发挥绩效考核的导向作用。 2.管理指标不易量化，难以客观有效评价 企业绩效考核指标通常以经营指标和管理指标为主，辅之以控制指标和否决指标。其中，管理指标既可以是定量指标，也可以是定性指标。加强管理是企业发展的永恒主题，近年来，国有企业不断夯实管理基础，强化管理创新，管理指标在绩效考核体系中的权重越来越重，在对定性指标执行情况进行动态监控，以及对定性指标完成情况进行评价时容易受考核部门主观影响，考核部门的专业性、个人偏好都会影响考核结果，可能会使考核结果的客观有效性受到质疑。同时，容易引起考核主体与被考核主体的冲突，造成双方关系紧张，不利于绩效考核工作积极、有效的推进。 3.以短期考核为主，中长期激励机制弱化 国有企业绩效考核以年度考核为主，缺乏有效的中长期激励措施，中长期考核机制弱化。国有企业工资体系普遍为基本工资加年度绩效工资模式，年度绩效考核结果对企业工资总额和员工工资起决定性作用，这样很容易引起被考核对象的短视行为，被考核对象只注重短期利益，不注重企业长期发展，甚至不惜牺牲企业未来年度效益，以期更好地完成短期考核目标，从而获得更多的年度绩效工资。长此以往，很可能使企业生产经营活动陷入恶性循环，影响企业中长期战略规划目标的实现，进而影响企业的生存发展。 4.绩效考核结果应用单一，未充分发挥绩效考核作用 国有企业绩效考核结果主要是作为确定企业员工绩效工资的依据，考核工作结束之后便被束之高阁，因此，相关部门、员工只在年末考核评价阶段重视绩效考核工作，存在突击完成任务的现象。国有企业员工绩效考核是从工作业绩、工作能力、工作态度及素质、团队合作和个人品德等多个方面的考核，是对被考核对象的综合评价，国有企业应充分发挥绩效考核评价结果的作用，在员工晋升、职位调整、提升职业水平等方面充分应用考核结果。 二、国有企业绩效考核工作的改进对策 1.完善绩效考核管理制度，建立有针对性的考核体系 建立有针对性的绩效考核管理体系需要不断完善企业绩效考核制度。首先，需要明确企业的总体战略发展规划目标，根据企业的总体目标和企业面临的实际情况，确定绩效考核的总体方向；其次，梳理企业所属各单位、各部门的职责定位，明确每一个单位、部门在实现企业整体战略规划目标中承担的责任，需要完成的任务；再次，根据不同单位、部门承担的职责，赋予其相应的权力，合理配置企业资源，以此为基础，按照责权利相统一的原则进行相应的考核。对于成本中心，以可控成本费用压控为考核重点，促进企业实现降本增效；对于利润中心，以利润贡献为考核重点，保证企业经济效益指标的完成；对于投资中心，以利润贡献和投资收益率为考核重点，以实现企业的持续发展；最后，考核体系是动态调整的过程，随着企业的发展，根据企业所处环境和业务形态的变化，应适时调整对相关单位、部门的考核重点，特别是针对处于转型发展、改革改制时期的企业，需要及时调整完善绩效考核制度，使考核制度更契合企业发展的需要。企业通过有针对性地建立绩效考核制度，有效落实绩效考核管理的相关工作。 2.优化绩效考核指标体系，细化绩效考核评价指标 良好的绩效考核指标体系是有效开展绩效考核工作的关键因素。国有企业建立以经营指标和管理指标相结合的考核指标体系有利于企业提高竞争能力，推动企业管理提升，实现高质量发展。在实际操作中，如何充分发挥管理指标的优势，规避管理指标不易客观评价的特点。首先，要尽量将管理指标量化，管理指标难以用货币计量，但企业可以采用容易量化、数据收集方便的非财务数据作为考核指标；其次，对确实无法量化的管理指标，可以将指标进行分解细化，将一个总指标分解为若干分项目标，设置时间节点，路线图，以此衡量指标的完成进度和完成质量；最后，要明确考核评价标准，为了降低主观因素对考核评价的影响，企业需要明确考核评价标准。企业绩效考核制度是对考核工作的总体指导性文件，不能对绩效考核工作中的问题事无巨细地做出规定，企业可以制订制度实施细则、流程图，也可以在业绩责任书中进行约定，对管理指标内涵、考核评价标准、计分规则等进行说明，以便考核部门和被考核单位达成一致，避免引起争议，增加考核工作的可操作性。 3.加强中长期激励机制建设，建立短中长期相结合的绩效考核机制 建立短期激励与中长期激励相结合的激励机制，对于引导管理者树立持续发展观念、提升战略视角和长期思维，将激励对象的目标和企业的中长期目标相统一，从而提升企业内生动力、推动企业健康持续发展，实现企业的中长期战略规划目标具有重要意义。国有企业需要与时俱进，建立中长期激励机制，特别是针对企业中高层管理人员，以及企业核心技术骨干、核心业务骨干，更需要利用好中长期激励手段，充分发挥国有企业人才优势。目前，国有企业中长期激励机制主要有上市公司股权激励、员工持股、分红激励、超额利润分享等方式。前三种激励方式的适用范围都具有一定的局限性，而超额利润分享方式实施门槛低，适用于更多的企业。超额利润分享是指参照被考核单位历史生产经营状况，同时考虑其未来发展定位等因素，为企业设定净利润指标值，对超过指标值的净利润按照固定比例或浮动比例提取超额奖励，对考核对象进行激励。超额利润分享机制有助于推动国有企业健全市场化经营机制，进一步激发企业市场活力。任期经营管理指标包含经营指标和管理指标，经营指标包含国有资本保值增值率、总资产净利润率、经济增加值等财务指标，以及对标指标；管理指标主要是企业在考核期内承担的重点管理任务。任期内实行超额利润奖励，以各年度净利润目标值为基准，超出目标值部分，按照一定比例计提超额奖励，超额奖励根据任期考评结果一次性兑现。 4.合理运用考核结果，充分发挥绩效考核的作用 一是通过绩效考核工作全面了解员工的能力结构、知识水平、对工作的胜任情况，以及员工的工作态度，并将结果及时向被考核对象反馈沟通，帮助其发现工作中的不足之处和自身短板，由上级部门单位对其提出改进建议，使员工能够积极面对自身不足，并督促进其及时改正、快速成长，更好地为企业发展贡献力量；二是将绩效考核结果作为员工晋升、职务调整的重要依据。绩效考核也是发掘人才的过程，国有企业应建立优胜劣汰、末位淘汰制等制度，真正做到能者上、庸者下，将合适的人安排在合适的岗位上，树立职位能升能降、薪酬能增能减的良性人力资源管理理念；三是注重考核过程监控，发挥考核动态监督作用。考核过程监控实际上是将一个期间的考核目标划分为更小期间的阶段目标，阶段目标的完成情况决定着总目标是否能够完成。通过过程监控，可以实时跟踪阶段目标的完成情况，对于阶段目标未按进度完成的，应及时进行预警，分析深层次原因，对被考核对象的工作及时纠偏调整，使其按照实现企业总体目标的方向努力发展。 结语国有企业绩效考核是对被考核对象的综合评价，要充分认识考核工作的重要性，考核过程要公平、公正，考核结果应当公开。企业不应仅仅将绩效考核结果作为确定员工绩效工资的依据，而应当将其作为一项有效的管理手段运用到企业管理的各个方面。 |
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