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 各位同道，大家好。很高兴有机会与大家交流。我也代表用友的张月强先生、刘秀华女士和中国人民大学王丹阳和韩玥两位博士研究生做这个演讲，题目是《国有企业三项制度改革中的绩效考核和管理问题》。 01 问题的起源和讨论范围 先说一下这个问题的背景，有一次和一个企业的人力资源薪酬经理交流，她来自一个比较大的企业。她问我学院有谁做三项制度改革中的考核问题研究？我说应该没有。她说自己的确也没有收集到太多这样的资料。我认为如果要做这件事的话，是不是可以理解为，我们把考核作为一个手段来落地国有企业的三项制度改革？她说的确如此，但是需要理论支撑，这样国有企业负责三项制度改革的人，就可以在这方面寻求专业的支撑资料。 今天的演讲其实就是起源于这个动机。有了这个想法之后，我和用友取得了联系。他们正好在向企业推广自己的数字系统，我讲课的时候请他们的专家讲过HR Tech的课程。我和用友的刘老师说，有没有可能我们合作来做这个项目，双方一拍即合。他们也觉得现在企业里面搞三项制度改革，很缺这样的资料。如果我们能提供这样一些资料，应该对企业的管理人员非常有帮助，于是就签了合同，开始做研究。 这个合同的成果是写一本书，书名为《绩效管理与国有企业三项制度改革》。接了这个任务之后已经有几个月了，我们动了不少脑筋，思考应该从哪个角度去写，觉得很有挑战。它的挑战主要是两个方面：第一，真的理解企业的三项制度改革吗？真的理解企业三项制度改革中的考核设计的玄机和机理吗？如果对这个不理解，找的资料就是无的放矢。第二，其实更有挑战，如果把这个事定位成用考核作为一个手段来落地三项制度改革，就要把考核的相关知识全部归拢起来，至少能找得到门，找的门是正确的。如果找到了门，在这个山洞里面还放了一些东西进去，能为考核的理论中国化添砖加瓦，那就更好了。 但是大家知道，我们讲课的时候，其实讲课的水平和研究的水平是不一样的。比如我们讲本科的课，把德斯勒先生的关于考核的教材吃透就行了。事实上这一条，很多老师包括我在内，也未必做到了。在钻研这个理论的时候，我还和翻译德斯勒先生那本教材的教授，做了很多的讨论。我一字一句地问他，你翻译的这个东西到底是什么样的意思。 另外，我们经过学习之后，发现这一方面的资料，其实是一座高山一样的东西，你要爬上去很艰难的。后来我们找了一个切入点，以2017年发表在《Journal of Applied Psychology》期刊上的关于近百年绩效考核和绩效管理发展的一篇文献综述，反复进行精读，并且找到128篇参考文献，老老实实地开始看这些文献。 我们以这个知识基础再加上原来对绩效考核的认知，来为国有企业三项制度改革完善的任务提供理论基础。 所以这个课题实际上就是将两个方向合拢的课题：一个是理解绩效考核的知识；另一个是理解绩效考核的知识对三项制度改革中的考核制度设计的益处，我们正在做这件事。 为这个演讲，实际上我也想了很久。昨天晚上把一篇非常重要的文献，又看了一遍，然后把它分成了一个一个的专题，比如考核中的角色、环境、方法论，试图在今天演讲的时候，将这些观点罗列出来。但是因为身体的原因，再加上认识还没到这一步，所以做PPT的时候就有些着急。呈现给大家的PPT是围绕两个方向讲四个问题，一个方向是三项制度改革中考核的实际做法，另一个方向是根据我们的理解，它在哪些方面可以改进。整个演讲可以称为“用绩效考核和管理理论来思考三项制度改革中的考核系统的改进”。准备讲四个问题：第一，三项制度改革中的考核办法。第二，绩效这件事，从理论上讲，它的结构是什么，往里走每一个方面到底又包含什么。第三，对国有企业三项制度改革中考核措施的一些思考和评论。第四，国有企业三项制度改革中绩效系统改进的几大建议，也就是对三项制度改革中的绩效考核系统提出我自己的建议。这个建议不是随便提的，是基于这些理论。所以它是应该有理论框架的。 后面延伸了一个问题，国有企业的性质与三项制度改革。国有企业和民企不太一样，像中石油这样的企业其实并不靠裁掉多少人，也不靠减掉多少薪酬来获得竞争优势。它主要是靠和中石油分割中国的加油站，中石油有两万多个加油站，中石化有四万多将近五万个加油站。谁来经营这个系统，它都会有竞争优势。所以即使是它在人力资源系统方面做得比民营企业差，只要是做同样的生意，民企就做不过中石油这样的国企，这是问题的一面。另一面，就是国有企业对员工，如果裁员、降薪，干部能上能下，搞得狠了一点的话，实际上会引起很多的政治问题，会导致不平衡，用处可能不大，但后果很严重。在这样的情况下，做这个事有什么意义呢？这需要深思。 02 国企三项制度改革的实践剖析 先看考核办法，我访问了几位学生，都是大企业，也了解了一些情况。在和他们的交流过程中，对国有企业三项制度改革有一些实感，比如根据我在网上收集的资料，某集团有100家二级企业，3000多个三级企业。100家二级企业既是集团的被考核者，也要对下属3000多家企业进行考核。也就是说，企业既可能是被考核者，同时也可能是考核者。 所以三项制度改革这个事在国有企业推广一年以来，实际上成了一个涉及面非常大、你不做它不行、做它也是在探索过程中的这样一件事，迫切需要我们在理论上对它有深刻的、比较好的认识。 2021年国资委相关部门发布《关于印发<中央企业深化劳动、人事、分配三项制度改革评估办法(试行)>的通知》，提出关于中央企业三项制度改革评估指标说明(见表1)。各个企业可以根据自己的实际情况，在国资委文件制度的基础上做相关扩展。根据表1，考核体系设计中，制度建设占10%的权重；机制运行占60%的权重；改革成效占30%的权重。这个机制其实就是三项制度，比如人员进出是不是很自由、薪酬变动、干部的上下是不是非常的弹性。  60%的机制运行又细分为六个二级指标，每个指标平均为10%左右的权重。这里就会有一个问题，考核指标到底多少个会比较合适？这些年来，我讲课经常会有人问我这个问题，都会说这个不重要吧，要多少就可以有多少。这次通过学习我才发现，西方学者在考核指标的数量，number of dimensions方面，其实有自己的很深的研究。一般来说七个指标就比较合适，超过九个就记不住了，少于三个就没什么意思。比如你只考两个指标，意义不大。所以不能太多也不能太少，它的数量大概在7个，和星期的长度的设定习俗很像，上帝也说我们每周要休息一次，考核指标的数量也要人性化。还有一个考虑，凡是对绩效贡献大的部分，就要考得多一点。 30%的改革成效，看上去它强调了绩效导向，考完了就要有绩效。现在的问题是，60%的机制类考核指标能和30%的绩效结果形成因果关系吗？去掉一个，比如任期制，我不考核，全员劳动生产力会不会高呢？把干部制度搞好，全员劳动生产率会高吗？把工资这一块搞的那么弹性，今天和员工说一下要降薪，明天和员工说要怎么样，让员工心里很不踏实。这种做法它是不是就一定增加了绩效呢？ 所以初步看上去，我认为这个考核制度起码有两个问题：一个是三级指标数量不合适。这个系统的二级指标在数量上还是比较合适的，但是如果再细看，这个系统的三级指标(也就是在二级指标名下要关注的点)就多了。像制度建设、集团公司用人、选人。如果第一类指标是三个，第二类指标是十个，第三类指标是几十个，number of dimensions(考核指标)是不是多了呢？比如“当期公开招聘人数数量，当期新进员工数量，当期新进员工不含收购或者是成建制转入人员的数量”，能想得到的全部想到了，考这么多，每一个三级指标关注点不到0.5%的权重，大家的反应能力有那么强大么？这个东西不要在这里考，它可以是在经营系统里面做这件事就好了。1：6：3的权重结构、10个二级考核指标，再有上百个三级指标。这是初步的分析。第二个就是因果关系未经论证。因果这件事其实很难理解，西方人研究到现在，绩效考核指标和绩效之间的因果关系也没搞出一个所以然来，考什么东西就会有绩效，这个应该不光是管理问题了，它已经上升到认识论了。西方哲学里，认识论是个非常大的问题，你怎么能对世界这么一个复杂的体系搞出因果来呢？ 03 理解绩效问题的三个层级对三项制度改革的意义 我们再详细讲解一下关于绩效的三个方面：绩效考核（performance appraisal，排名叫rating）、绩效管理（performance management）、绩效发生（我自己提的一个概念）。我们可以想想，那个OKR，它是不是应该在绩效发生这个层面上去理解。现在还只有很少的人理解到这一点，一个是我的理论还不成熟，第二，宣讲的面也没这么大，可能需要一点时间去发酵。 我认为绩效的事情，大概有三个层级，昨晚想了一个图，要把它形象地展现给大家。其实大家可以把绩效考核、绩效管理和绩效发生看作三个阶梯，绩效考核为最低的阶梯，中间的阶梯是绩效管理，再往上走是绩效发生。一个比一个更高。 我是想从这三个方面来分析。比较有扎实的理论基础，算是在绩效考核这一块，然后次之是绩效管理，绩效发生就更少。但是我感觉绩效这块应该分三个部分，越往上走越有用，绩效发生是最有用的，绩效管理次之，作用不那么大的是绩效考核。这不等于说绩效考核作用不大。我经常在想中国两亿、三亿、四亿辆车，如果不是交通扣分的话，每个人最多扣12分，5亿人开车就是60亿分，一分100块钱等于是6000亿扣款。6000亿的扣款，对交通秩序是不是形成了很好的作用？我们花这个成本是值得的。比方说闯红灯这个事，就有6分扣分，可能大家对闯红灯就会比较小心，但要没有的话，那就乱了套了。但是我们的交通系统靠这个扣分是不是能到一个更加智能的系统？更加文明的系统？其实我们都不敢说。 绩效考核就是对已经发生了的东西进行精准评估，它是一个人对另外一个人的观点/判断，所以它不是客观的。它的性质如此，就是一个人站在他的角度对另一个人的review，之间就会有主观性，有主观性就会与客观世界有差别。在统计方面有个统计流派，就会研究这个事。比如100个人打分，平均分是90分，你给这个人打分的是80分，你偏离平均分10分，说明你打的不对，它就用这样的方式来判断评估者们可能的评价偏差。所以绩效考核是对已经发生的事情做精准的评估，因为是一个人对另一个人的判断，你不得不琢磨怎么把评价(rating)搞准。 和愚公移山一样，跑啊跑，跑了六十年之后，美国学者终于发现攻克这个难题应该不太可能。另外也发现，我们不这么执着行不行？就不这么盯在这个绩效考核的精准性上，我们发现用一个更好的系统，没有这么严格的考核，也可能让绩效提升。法国的球星姆巴佩，小伙子才24岁，年纪大一点的梅西，他们的精彩表现一定不是在场上考核出来的。你创造了一个环境，他会有那种激情，比如很多人去看球，裁判是非常公正的，国家的荣誉感很强等，这个时候他会忘记钱。他如果想到我踢几脚球有一个数据就能得多少奖金，这是没法踢球的。这一脚好得高分，我就踢，不得高分，我就不踢，那还能踢出什么好球来呢？踢球是连贯的过程。 绩效考核是对已经发生的绩效进行精准评估，但是我前面研究到一定程度之后，大家发现骨头太难啃了。然后才有80年代绩效问题研究的转向。这个转向的萌芽出现于一些研究者对下面一个事实的敏锐观察和反映：少数研究者发现，绩效的问题，它如果要评估准的话，是个认知问题(cognition)。 认知讲的是什么呢？它有两个意思，第一，绩效评价是个过程，参与过程的人，其实会有一个认知的精准性问题。比如这个过程里面就包含信息的收集、信息的存储、信息调出来再使用它，大概是这么三个环节。假设从年初收集信息，过程中把信息存储，到年底把信息调出来，时间已经过了365天，这365天，其实我们很多东西会忘记。所以你recall这个数据不是那么精准的。第二，在每个环节上收的数据是不是很准。所以认知和信息有关系。这个在战略学说上也有这个流派，叫战略认知学派。认知学派认为，信息是一个信息的存储、处理过程和使用。信息的真伪，决定了战略的优劣。 一些学者发现了这个苗头之后，就想我们为什么不从认知结构的角度去理解绩效呢？另外过程(process)再往前走，你们就知道绩效管理和绩效考核的最大区别就是，绩效考核主要在点上追求精确，除此思路之外，我们是否有可能在过程中追求精确。比如说目标设立，communication，绩效教练、反馈，这些事情都会跟着来。当然过程学派一开始是从认知过程的角度谈问题的。不管是什么样的过程，只要涉及到过程，绩效考核它就是一个长时间的过程。在这个长时间的过程里面，到底有什么样的措施会让绩效评价变得精确了？时间拉长，精确性不变得相对不重要，但是对产生绩效因素的把握就变得很重要了。慢慢地绩效问题的研究就开始转向(redirection)。从有效性、效度、信度，转向过程研究，转向了绩效管理研究。80年代是西方人绩效管理理论研究的转折点，转折的年代。这个转折是绩效的研究从注重点的评估效率转向了过程关注，进而转向了绩效管理研究。自那以后，这个趋势也没有改变。在这个转折里面，发生了很多的故事，也有很多研究成果。 绩效管理如果要给它定义的话，本质的东西会是什么？本质的东西就是绩效管理是一个过程。在这个过程里面，除了评估这个工具之外，我们还有很多的因素可以让绩效变得更好。有人说，绩效好不好，关键在领导。绩效是在招聘环节就决定了的事情。近一二十年，特别强调从企业目标出发来决定考核的方向，这些都是可以提高绩效的因素。既然有这么多因素可以提高绩效，而rating(评估)这个东西又难研究出一个所以然，我们为何不把研究重点转型一下呢？我们再看看我上午咨询那个朋友银行里面的考核情况，他说有两个系统，一个是正式系统，七八个指标，这些指标一定是紧扣公司战略目标的，还有一套是非正式的考核。应该讲他们搞的就是绩效管理而不是绩效考核。绩效考核只是绩效管理中的一个构成部分，而不是绩效问题的全部。 绩效的第三个层级是绩效发生。绩效发生讲的是什么呢？就是把没有的东西变成有，或者无中生有。我待会儿会给大家举个例子，把没有的东西变成有是什么意思。它其实是一套结构，这个结构里面有三个东西。一个就是我就这么倒腾，比如一个企业招了很多员工来工作，支付不少工资成本，一年三百六十五天努力工作，最后能够得到多少利润呢。这个利润就是企业的成果，就是企业在一个结构下的整体性。整体性是一个结构可能的结果大小。任何结构都可能产生果子，但是有南瓜那么大的果（实），也有葡萄那么小的果，它们的生物系统是完全不一样的。为什么会这样？这个就要去研究。 绩效发生的第二个核心点就是转换，什么东西真正驱动一个组织往前走？姆巴佩，那个小孩，第一次看他踢球是四年前，就觉得他跑得太快了，而且他擅长发挥自己的长处，别人的球差不多还没有传出来他就往前跑。现在24岁了，但是他还是跑得很快。这种人是靠什么在驱动他的？那种顶级球星，像梅西能踢到35岁，C罗也能踢到37岁，他们可能每天都在吃方面很注意，这种自律很可能就是一个绩效驱动力。 绩效发生的第三个方面就是因果自洽，更学术的说法叫因果调节。比方说我做了这件事，就能产生结果。一个人接触了病毒，就大概率会被感染。再比方说做到了自律，就能踢到35岁。在社会科学领域的因果关系，不像自然科学那么非常精准的联在一起，但是大体上可以预测。社会科学主要是教我们预测，你只要自律了，就可以预测你踢到35岁没问题。 04 以理论做标杆，对国有企业三项制度改革中的绩效考核实践的一些思考 Frank和James(1980)指出，从1922年以来，绩效评价（performance rating）主要是从如下五个方面来展开研究：角色、环境、方法、过程和结果，主要观点如下： 第一，绩效考核的有效性和考评者、被考评者的特点有关。这些特点包括人口特征、性别、种族、对工作的熟悉程度、对被评估者的熟悉程度等等。 第二，环境也会影响绩效考核的展开。组织的规模、发展阶段可能会让绩效考核的方式不同；目的不同，绩效考核的效果可能也不同，比如，绩效考核分别用于调查研究和降薪的目的，被考核者可能就会据此提供不同的信息。 第三，绩效工具对绩效系统的影响。从1922年学者们发展出graphic scale 之后，又断断续续发展出来了一些方法，如排序法、配对比较法、关键事件法、行为锚定法等等。到底哪种方法最能够让绩效考核变得有效了？研究结论是每一种方法都有自己的优点和缺点，很难说哪一种方法就一定更加有效。甚至到了70年代末期，学者们从根本上怀疑这些方法的研究意义，尽管在很多方面都取得了一些不错的成绩。 第四，绩效考核的过程要素。如果绩效评分过程不够长，评估者倾向于使用较少的信息来源，并有可能在评估中使用不利信息。 第五，结果因素对绩效系统的影响。我们可以使用各种方法来让评估结果变得更加精确，如因子分析法，更好的权重分析和分组技术以及一些高级的统计技术等。 近百年关于绩效考核研究的发展历程，主要包括八个方面的问题(见表2)，并得出了一些结论。但是在八十年代时期，有学者认为过去60年，我们知道的甚少。如果用一个形象的表达方式来表达，可以画一个饼图(图1)。在这个饼图中，40%的部分是已知的，还有60%是未知的。在已知的部分，我们知道的比较多的是量表（或者考核的工具）、还有培训对考核的作用、绩效评估过程，但是影响绩效的因素远远不止这么一些。比方说认知在绩效考核中的作用，我们就所知不多。
图1 绩效影响因素的已有研究 如果把这个图变成国有企业对绩效问题的认识情况，大概我们可以肯定地说20-30%的影响绩效的因素我们认识到了，还有60%到70%我们没认识到。所以道路就摆在我们面前，对我们而言，讲这个东西就很有意义。我们在空白的区域看看能不能添砖加瓦。我们量力而行，看看能不能在空白区域加上个1%，大概是这样。 表2呈现了发表在JAP上近百年绩效考核(1922-2017年)的观点。在绩效考核方面，学者们研究了八个方面的问题：评级方法、数据的质量、培训、考核反应、绩效评价目的、评级来源、人口效应和认知过程。  表3是国有企业三项制度考核细则与理论原理的对照表（为便于展现，只呈现了部分内容）。从表的第二列中我们看到，国有企业三项制度改革中的考核系统基本上把考核的一些要素都包含在里面了，如考什么，谁来考，考了之后如何使用在员工的奖惩和企业管理方面，对考核指标的达标标准和打分方法也做了说明。 表3的第三列，是我对于国有企业三项制度改革考核问题对应的理论点的确认。在此之前，我和我的学生们写过一个理论结构，大概包括五大方面、26个考核点，再回头看，经过这段学习之后，我们发现有些点我们抓住了，有些点我们并没有把握到。再来看这个表的第四列，我们把对应的知识点相关的主要观点是什么把它标记出来了。这些观点是经过学者们几十年研究，遵循猜想与反驳模式得出来的，在理论上具有一定的科学性。我们把这些结论的东西当成基准(benchmark)，把国有企业在三项制度改革考核中的做法与它们对照，最后提出改进建议。第六列和第七列是关于绩效管理和绩效发生的，为了结构完整，我也写了一点。
 我们先看国有企业三项制度改革中第一条“原则”。对应“原则”的知识点主要是环境（context），主要观点是组织环境不同，考核的目标可能也不同。目标不同，考核方式可能也要调整。你告诉员工说这一次是研究，你就填问卷吧，他可能会瞎填一气。你告诉他降薪，他就非常认真地对待，但是你如果不告诉他结果，他也瞎填写，他就去猜。 在环境这个知识点上，对应的主要观点是如何把个人的绩效和组织绩效联起来。个人绩效和组织绩效之间是一个什么样的链条，是一个什么样的因果呢。以这个原理来做判断的话，我觉得国有企业的三项制度改革里面的考核问题，就是原则有些抽象，比方说要坚持市场导向。原则的话，不能原则说，原则就是准则，是规律（law 或者 role）。 再说绩效管理，我说三项制度改革，必须和企业的经营目标挂钩，注重领导力的作用。现在的考核是自上而下的考核。它更多地强调传统办法，可能对目标设定，过程管控，并不那么强调。比方说不用考核的办法，而是动员基层经理，给他们责任，把不好的员工辞退掉，不好的干部换掉，工资一定要和绩效做最好的联系，是不是比一年一度的自上而下的考核能更好地落地三项制度改革的目标呢？常言道，绩效好不好，关键在基层领导。这个话是否有现实意义呢？ 我们再来看表3第一行的最后一列——绩效发生。绩效发生要考虑到企业的长远目标，然后要在长期的管理措施和预期结果之间建立长期的因果自洽。我们要思考，国有企业三项制度改革本身是一个长期的有益于企业绩效的事情，这一点应该不用怀疑，但是我们的这些原则目标和具体考核系统的做法是不是会有助于长期目标的实现呢？ 以上我们用表3的第一行说明了如何用理论作为标杆，来判断国有企业三项制度改革中的考核系统要如何改进的基本思路。关于这个表的其他行的内容我再与大家交流一下。比方说第二列，我把关键词找出来了，如format（考核量表）、dimension（考核指标）和anchor（锚）。这个锚我们讲过多少次了，行为锚定法，锚到底是什么东西呢？它是头发吗？不是。我后来搞明白了，锚有三种类型，一个叫行为锚，就是我用行为做锚定的点，最好的销售员不是顾客到这边问一下，说没有他要的东西，最好的销售员是知道他背后的原因，手里也有钱，最后说服他买别的东西，这就是最好的销售员。还有一种锚，是关键事件法里面的关键事件，比如今年要让人民大学的教学质量提高5%，后面一定会有一个案例，说通过更多的给学生发资料，可以提高教学质量。通过将沟通的时间从五小时一个学期，变成八小时，可以提高5%的教学质量。大家知道它会举出这么一个关键事件，这个叫关键事件锚。还有一个最早的1922年搞出来的东西，它就是一个图标、图形，分成了五级。然后每一级用描述性的东西，它既不是行为，也不是关键事件，就好比说我们老师写通知书一样，说这个学生怎么样怎么样，那个是叫形容词的锚。有的叫数字锚，这个我还没太搞清楚。它说这三种锚是我们在绩效考核里面，翻来覆去要解决的问题。 到底用哪一种锚？后来很多人就做研究，有的说行为锚是最好的，有的说关键事件锚是最好的，有的说图形刻度法（graphic scale）是最好的。大家知道图形刻度法是在1922年搞出来的，到上世纪60年代大家还在研究它。在思考这个问题的间隙，一个偶然的机会我正好看到了莱布尼茨的小传记里面关于一组概念的介绍：速度和速率。 莱布尼茨说，伽利略搞错了这组概念。速度是一个矢量指标，速率则没有方向。我突发灵感，和我的学生说锚就是方向性指标。比方说你要好好学习到这样一个程度，就是一个锚，它代表你努力的方向。这个方向性指标是没有边界的，可以越做越好。这样就形成了一个几何图形的横轴。这个我还没想到特别好，但是我感觉横轴就是锚，是方向，然后纵轴就是刻度。在行为上我们可以无止境地好，但是需要一个节奏，一开始做到第一级，然后不断进步，到最高级，比方说第七级。在形式上我们可能永远在第七级，但是我们的锚的标准却可以不受限制地重新界定。有了这个几何图形之后，我们对员工的评估的结果其实就可以表示为一个坐标点。昨天我请一个学生用他们的班组管理实践做了这样的图，我看了之后很受启发。我就这个思路还请教了一位中学同学，他是大学数学教授，他说绩效评估系统是可以变成数学语言的。 锚是导致各种绩效考核工具不同的中心。比方说图形标记法是以数字锚或者形容词锚为中心的，关键事件法是以关键事件为锚的，行为锚定法则用的是行为锚。所以理解了锚的不同，就基本理解了几种常用的考核方法的不同。就目前我们的程度而言，我们的理解可能还不到位，也请大家在这个方面提出批评意见。 后来的一些绩效有效性的研究，就走到统计方向上去了，就不从锚这些角度研究了。这里不细谈。 谈到这里，大家就可以带着对绩效考核方法论的新理解，看看我们央企的三项制度改革的考核办法，到底用的是哪一种锚呢？对这个问题的回答，会导致我们对考核制度的更加深入的理解。一个学生听了我的演讲之后，跟我说，在国有企业，对考核指标做锚，做更加细致的界定，大有潜力。我说是的，管理人员可以用行为锚定。生产人员、研发人员和销售人员可以关键事件锚定。如果真的是这样，我们对考核制度中的考核标准的界定就会科学很多，但是可以做的工作也会有很多。 依照有关锚的理论讨论，我们来看一下，国有企业三项制度改革中用的考核办法是用的哪一种锚呢？我个人认为它是一个混搭的模式。比方说，他用十个指标，在某个指标上打5分。如何打出来这个5分呢？一定是有些标准，或者锚定。看上去用了行为锚、数字锚、关键事件锚。mix方法也是可以的，这个创新没有对错，它只要能搞成事就可以。但是我们可能并没有在理论上明白这其中的道理，因此，可能做对了，但是那是碰对的。 下面我们看看计分方式，涉及到的概念是Scale。计分方式中有的是核分，有的是等级。核分方式这个就和微积分很像了。graphic scale是可以核分的，这个项目得5分，那个项目得4分，加起来是9分。但是等级是不能核分的，它只能分等。到底用核分的方法还是用等级的方法，美国学者们研究了60年。我们对这些学者的科学精神不得不佩服。实际上绩效管理的学者们一出道的时候，就高举起科学研究的大旗。 绩效考核中有三个主要偏差，分别是光晕（Halo），宽严适度（lenlency），还有居中趋势。学者们在上个世纪20年代到80年代的六十年里面，一直想解决这三个偏差。Halo指的是什么？比方说一名员工，气质很好，上司给他打分，可能因为他长得好，就对他工作中的其他因素也给予较高的分数。这名员工具有长相光晕。宽松呢，见到一个你喜欢的人就很松的打分；见到你不喜欢的，就非常严格地打分。还有一个就是居中，这个大家知道了，居中就是所有的考核结果都往中间去跑，最高、最低都没有多少。 后来西方人研究者又发明了一个方法叫强制分布法，最差的必须有15%的比重，然后最高只能有10%，剩下75%是在中间。说韦尔奇一辈子有几个方法论，其中有一个方法论叫区分，他就是用这个方法搞的。 我们国有企业做三项制度改革考核的时候，有没有Halo呢？这个可以研究。我算了一下，可能国资委有30个人去给100个企业打分。它的确是有很多Halo的。比方说被考核企业的接受考核的人是名牌大学科班毕业的，写的硕士或者博士论文就是关于考核的，这个被考核对象就具有知识光晕，那好，他其他方面也会不错。还有一个就是宽松，关系好了，给出的分数就高一点。居中趋势是国有企业在评估的时候最容易犯的一个错误。这些情况可能并不实际存在，但是在理论上是可能存在的。 组织实施这里面讲到考核者、被考核者。考核者有没有那个知识，考核者是不是非常的公正，考核者是不是很耐烦，表面上会做得好，但实际上可能就随它去了。这是可能存在的问题。它还有很多问题，人口特征、性别特征、种族，你的知识的高低，都会影响到评估者的特点。我们必须根据理论指导，在设计制度的时候，就尽可能想到这些问题，并避免它们。 还有被评估者的感受也是非常重要的知识点。考核结果落到人身上的时候，谁做的好呢？谁降工资呢？降了工资的人都不好。所以国有企业三项制度改革，从表面看，它不会伤筋动骨，但是你真正要往那个方向走，也就是动真格的，薪酬降，人员出，然后特别是干部动。这会涉及到员工的利益。谁会去打破呢？谁都不会去打破。但是你还得搞，在这样的情况下，我特别提出来这一点，就是你怎么去注重员工的感知。如要真搞，就要公正、公平，让人服气。这不容易，需要勇气，更需要理性知识。 所以我昨天提了一个观点，国有企业的三项制度改革，应该以人为中心，以人为本。我看过一本书，讲德国工业4.0，就讲了这么一个事。说工业4.0会把很多人赶走，让人没饭吃了，这个工业4.0就没有意义了。所以他们研究下来，发现4.0一定是以人为本的。三项制度改革要以人为本，要以绩效提升为主，而不是以古老的惩罚为主。 今天只是给大家一个分析框架。更多的内容，如知识点、对应的观点、国企考核中的问题和改进建议，可能还有很多内容可以添加。在这个表格里添加的知识点越多，理论观点越精准，我们对标国企三项制度改革中考核措施就越有的放矢。 05 用新方法创造新世界 最后分享一个观点——西方人研究绩效考核的转向问题。上面说到80年代是绩效考核向绩效管理转向的年代。2000年是绩效管理向OKR转向的年代，OKR就是我说的绩效发生的意思。在2015年前后，我们听说过很多企业取消绩效考核的说法，其实是他们取消最传统的rating。我们不要用一个在理论上已经脱离了时代的方法去评估新时代，更不能指望用过时的思维去考核，从而创造出一个我们甚至不能想象是什么样子的时代。万事万物中，对未来的创意，最为重要。绩效考核也好，绩效管理也罢，还是绩效发生也行，不管你把管理叫什么，我们必须用管理创造未来。绩效考核考核旧世界，绩效管理和绩效发生创造新世界。已经有的就是旧世界，维持我们的成果和运行固然重要，但是一些今天的成果，都是靠人们向着未来努力而达成的。成果靠绩效考核测度，世界靠绩效发生而被创造出来！“考核”量世界，“发生”创未来！ 希望我的汇报能带给大家一些新的洞见。感谢刘老师的邀请，感谢周教授的主持，感谢很多同学和朋友给我提供资料。非常非常感谢各位。 我们的国资管理部门的各级领导们殚精竭虑、穷其智慧在工作，正是他们的出色工作推动了国有企业管理的进步，借此机会向他们表达敬意。 |
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