   关注我们，开启精益变革之旅！ 价值流管理 经营企业需要从价值流的角度思考，如何重组才能摆脱传统方式。价值流支持转型，因为它们是“公司中的公司”。这是什么意思？这意味着价值流对整体的盈亏负责，在本质上是多职能的，并包含成功所需的所有资源。价值流通常围绕一个产品族展开，还包含公共流程，我曾见过将订单接收和客户服务功能嵌入到价值流中，其实应该让价值流尽可能独立，以便直接服务他们的客户。 如何定义价值流？ 将产品或服务从原始状态转变为成品，出售给顾客并获得利润的所有流程的集合。 如果只在传统组织中设置职能部门副总裁，那说明客户是企业最后考虑的因素，而向该职能部门汇报工作的员工主要效忠于该职能部门的副总裁。例如销售副总裁的下属专注于优化销售流程；但如果有价值流副总裁专注于服务特定的客户，那么这个副总裁的下属就都专注于服务该客户。这就好比你想提高自己的高尔夫水平，却只频繁出入练习场，高尔夫球杆只在比赛中起到10%的作用，你应该把90%的练习时间投入到其他领域，从球场策略到削球和推杆。就像你必须将所有的领域整合在一起才能真正掌握，你必须整合所有职能以优化客户价值。   我们曾为卡特彼勒(Caterpillar)和麦克卡车(Mack Trucks)等主要客户创建并运行以客户为中心的价值流，为了在每个价值流中最大化共享资源，我们在每个价值流中部署了所有的职能(工程、设计、制造、营销、财务等)。价值流接收订单，而不是客户服务接收订单，价值流包含流程中的所有环节，例如订单输入、制造、库存管理、物流、仓储和会计等。 下图说明了价值链中的每个人如何向价值流副总裁汇报，该副总裁面对客户。他们不必担心是让客户满意还是让老板满意，因为他们满足了客户的需求，也就满足了老板的要求。 虽然理论上说得通，但实践中很难做到。在许多情况下，职能副总裁可能不具备成功领导价值流所需的技能，这就是问题所在。这些职能领导需要做出决定，以价值流方式运营公司。如果他们感觉价值流架构存在威胁，那就不会有改变，这就是公司CEO应该发挥作用的地方。他们必须足够成熟，有理解能力来做出必要的决定，从而转向价值流方法。  不均衡（Mura）、过载（Muri）和浪费（Muda） 我已经讨论了为什么企业转型和支持架构会带来长期精益成果，那企业改善是如何面向组织并消除所有层级的不均衡（Mura）和过载（Muri）的呢？其实不均衡（Mura）和过载（Muri）都是高级别的浪费，这两种形式的浪费通常都是因为领导层制定的政策比较传统，而且存在缺陷。 问题是大多数精益工作都集中在浪费(Muda)上，丰田生产系统将浪费分为七种类型，俗称“七大浪费”: 1. 动作浪费 2. 库存浪费 3. 过量生产浪费 4. 缺陷浪费 5. 转运浪费 6. 等待浪费 7. 过度加工浪费 通常情况下，七大浪费的消除主要来自于焦点改善和一线员工，他们在操作方面有实际经验，能够识别哪些是不增值的行为。例如某总部位于加州的制造商采用了传统的批量生产流程，存在相当多的浪费，而且操作人员步行过多。我们都知道走动是不增值的，我们观察了一名操作员——凯文，他每天步行大约6英里。按照单元生产方式重新规划布局后，凯文的步行时间几乎被消除了。 另一方面，组织的领导者需要致力于消除不均衡（Mura）和过载（Muri），因为这两者都是由管理行为引起的，一线员工没有机会消除这两种形式的浪费。 领导者必须了解所有形式的浪费，这样才能在消除浪费中发挥积极作用，而且他们还必须明白，他们自己往往是不均衡（Mura）和过载（Muri）的直接原因，管理者可以通过均衡计划和注意工作节奏来消除不均衡。 不均衡（Mura）案例研究 某客户想创建精益组织，但他们有一个销售定价策略，即鼓励每个财政季度末大幅打折，我们的目标是在每个季度实现更多的销售额，这是一种让财务报表更漂亮的方法。他们的管理层没有意识到从下个季度开始计算销量，于是新季度前三到四周的出货量非常低。由于这种销售策略，客户订购产品时只会考虑利用价格折扣，而不会考虑他们对该产品的真实需求。 最终结果就是“曲棍球棒”效应，即70%的销量是在本季度的最后两周出货的，这种“不均衡”给制造和分销带来了巨大的压力。很多时候制造部门会在季度末停止生产，安排制造人员到配送仓库发运产品。  他们的均衡生产计划完全被销售团队创造的不均衡做法破坏了。只有领导才有建立精益组织文化并纠正错误的力量，如果这种销售领导处在价值流的组织中，那么这种销售策略就永远不会出现。 过载（Muri）通常意味着设备和操作人员负担过重。它们的运行速度或运行时间比设备设计加工的速度或合法劳动时间更长。 消除过载（Muri）和浪费（Muda）的案例研究 我们为某大型保险公司的索赔流程进行价值流图练习时，发现在这个流程中，每个索赔都需要十几个管理部门的签字和批准。这些签字导致处理索赔需要大量的时间，其中许多步骤是多余或不必要的，因为99%的索赔都批准了。 通过消除签字步骤以及进行其他改善，我们能够将处理索赔的提前期缩短70%。 我还清楚地记得，有一次，我的日本老师为一位高层领导很好地解释了浪费的概念，这位日本老师问:“为什么车间里有这么多存货?”当这位高层领导开始找借口时，老师要了他的钱包，并放在了附近的一堆库存上。然后示意团队继续工作，这位领导感到很不舒服，他问为什么把他的钱包放在这里。老师却反问他为什么担心，领导回答说:“我担心，是因为我钱包里有钱。”老师停顿了一下说:“难道你不明白库存也是钱吗？你愿意把公司的钱以库存的形式留在车间里，为什么不愿意把自己的钱留下来呢?”这位领导这才恍然大悟。 未完待续 |
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