文/老余
2004年,唐彬森22岁,还是北航的一名学生。 这年他参加了全球移动通信系统+Java智能卡应用开发大赛,并取得了第一名的好成绩(奖金2.5万欧元),他是第一位获得此奖项的中国人。 从此,他走上了创业的道路。 一开始,他选择了「心理软件测试」的赛道,很快,他的公司就做到了全国第一名,尽管如此,但最后这个项目还是经营不下去了,因为这个赛道上不仅需求小,用户付费意愿还低。 放弃这个赛道后,这个年轻人选了「游戏和杀毒软件」,虽然没有做到行业第一,但很快就赚到了数十亿元。 再后来,他又转身到了饮料赛道,这就是元气森林,这个赛道上的山头林立,可口可乐、农夫山泉都是大哥级的人物,元气森林在这里不是第一,也不是第二三四五,而是十名开外了,但2021年的营业额是75亿元。 以上这一大段,说明什么? ——说明行业的市场规模,决定了公司的规模。 选赛道就像选种子一样: 当你选择的是一颗红杉树的种子,天花板就高,在其他因素都满足的条件下,你就有可能长成参天大树——如唐彬森的元气森林; 当你选择的是一颗狗尾巴草的种子,天花板就低,即使其他因素都异常出众,但你也只可能长成最优秀的狗尾巴草——如唐彬森的心理测试软件。 所以,公司能不能做大,在你选好赛道、开张的那一刻,其实就已经决定了,这个决定因素就是: ——行业规模的天花板。 那在行业规模之上,是否还有更高的维度影响组织成功? 还有一个。 (一)时代如果我们把影响组织成功的因素按照十进制的“个十百千万”来排序的话,「行业规模」应该排在千分位。 在这个千分位之上,还有一个影响力更大的万分位——时代。 如果没有赶上适合的时代,一切行业、个人抱负、理想都是枉然。 毛主席一开始是想做一个小学教员的,在后来的革命斗争中,他也没想过要做一名伟大的军事家,他老人家自己说过:
毛主席的天才固然前无古人后无来者,但要是在和平时代,没有时代的需求,或者他老人家没有顺应时代最大的需求——去为全天下穷苦人翻身闹革命。 他老人家的天才,可能就此埋没在了小学教员的身份之下了。 顺应时代的需求、趋势,才能做大做强,商业上也是同样的道理。 所以,研究国家政策导向,研究时代发展趋势这样的宏观事物是很有必要的。比如老龄化的大趋势,这个事实已经非常明显,在这个赛道上还没有出现现象级的大公司,或许有这样那样的原因,但后面肯定会出现。 这是时代的问题,在时代之下的维度是行业,那在行业之下呢?是什么决定组织的成败? (二)战略当我们顺应了时代,选好了赛道,接下来就是定战略。 什么是战略? 说白了,就是你在这个行业这个赛道上,如何才能成为最后的赢家? 在抗日战争时代,有人说中国很快将失败,有人说中国将很快取得胜利,只有毛主席说,中国必胜,但不会这么快取得胜利,为了驳斥速败论和速胜轮,毛主席写出了著名的《论持久战》,在这篇文章中阐明了我们夺取抗战胜利的三个阶段,及每个阶段要做哪些事情。 这,就是战略! 在内战期间,敌强我弱时: 毛主席的战略是要人,说“存地失人,人地皆失;存人失地,人地皆存”;而老蒋的战略是要地,当分散兵力占据了各大城市及交通要塞时,他很满意。但毛主席说“老蒋本来是一个拳头,但现在拳头伸开变成了五个指头,那我们就一个一个地剁!” 什么是战略? 这,就是战略! 在内战期间,敌我势力反转时: 毛主席说打阵地战、打大规模兵团的时机已经到了,然后在老蒋意想不到的情况下发动了济南战役、辽沈战役、淮海战役、平津战役,一举将不可一世的老蒋赶到了海里喂鱼。 这,就是战略。 回到商业世界,什么战略? 就是在充分了解行业现状,主要玩家优劣势的情况下,采用什么策略去切一块别人的蛋糕,在站稳脚跟后,再采用什么策略去继续扩大优势的过程。 比如互联网,在这个网络效应异常明显、赢家通吃的现状下,你想要切微信、美团、抖音的蛋糕,在产品本身上下功夫几乎是不可能成功的,因为用户离开老平台选择你的前提是: ——新体验(你)-旧体验(老平台)-迁移成本>0(来自《俞军产品方法论》) 我们往往只考虑到了自己产品的体验比这些老平台好,但没有考虑到用户迁移成本的问题,而要减少迁移成本,让整理>0,几乎是不可能做到的。 如何破? 老余认为在同纬度上想办法,已经完全没有胜算了,只能等更高维度的「时代机遇」出现才有可能,比如新的技术,像元宇宙。 选好了赛道、订好了战略,下一维度的决定因素是什么呢? 是公司架构。 (三)组织架构什么是组织架构? 就是你和合作伙伴的股权是怎么分配的,也就是你的组织,到底谁说了算。 这个很重要吗? 非常重要! 你可能会说,我和我兄弟一起干的,各占50%,我们兄弟情义浓厚着呢,我们就是商量着来。 商量着来,就意味着谁也不会听谁的,这样的结果起码有如下三点: 1、决策慢,且没有负责人。在业务没有起来时,商量着来好像问题不大,但要是前面都对了,在抢占市场打攻坚战争分夺秒时,如果没有一个最终定夺的,决策过程就会慢,而这大概率就会错失良机。 谁都为这个组织负责,就是谁都不为组织负责。 在我党历史上也曾出现过这种情况,敌人来了大家还在搞民主,过程就是谁也不听谁的,最后的结果可想而知了。解决办法就是党指挥枪,就是在遵义会议上把毛主席再次请出来,让能人来领导。 2、做大以后的利益分配,会有很大麻烦。当初新东方老俞、王强、徐小平的兄弟情厚重不厚重?但在巨大的利益面前,0.01%的股权都是天量利益的时候,这三驾马车在巨大利益面前拍桌子、吵架、威胁如同世仇,要不是请了第三方和君咨询在中间撮合,摆出“不散摊子就能上市,上市后每人的利益是现在的N倍”的方案,可能就没有上市的新东方及后来的传奇了。 3、大家都在挣利益,业务怎么办?当组织有了点起色,而利益分配还没有尘埃落定,王侯将相宁有种乎时,大家的精力都在争夺利益上,请问,此刻最核心的东西——业务,谁来管?好多公司都死在这个节骨眼上。 这,就是内耗! 所以,在组织层面,行家常说: ——治理结构不对,就什么都不对! (四)结语当公司踏准了时代的步伐,行业的天花板也高,战略也对,治理结构也合理时,才到了组织的管理、运营、产品、渠道及推广。 有可能是讲微观的书实在是太多了,绝大部分老板以为流量,也就是「推广」是商业活动的全部,但这只是“个位”上很小的一部分。 在「推广」之前,产品决定了你能用户提供什么价值,一切商业的起点都是用户获益; 而在产品之前,还有管理和运营,毕竟没有好的管理和运营,组织怎么设计出好的产品?又怎么能通过高效的渠道把好的产品呈现在消费者面前呢? 而在管理和运营之前,还有公司的治理结构,毕竟现在是一个分工合作的时代,你作为老板必须想办法团结人,然后把利益合理地分下去,这样才能全方位调动合作者的积极性,也只有这样才能有高效的管理和运营。 而在治理结构之前,还有战略,战略不对,你不可能在巨头面前站得住脚,站都站不住,后面的治理结构、管理、运营、产品... ...都是空想。 而在战略之前还有行业,行业没选对,人才如唐彬森,虽然能做到行业第一,但最后的结果也是做不下去。 最后,在行业之前,还有时代。时代的趋势,决定了哪个行业正在崛起,而哪些行业正在没落。 所以,决定一个组织能否成功,从高维到低维有如下几点:
看来,还真是选择大于努力,起码在「行业」上是符合这句话的。 所以,公司能不能做大,在你开张的那一刻就决定了。 而决定的维度是什么? 现在你心里应该有了答案。 (完) 一个组织想要成功,除了时代和战略外,起码还得有“四手”:管理、产品、渠道、推广,这四只手不仅都得狠抓,还都得硬。 两手向内:
两手向外:
在行业、战略、治理结构没问题的情况下,这四手就像四条桌子腿,把组织这张大桌支棱起来,本号的主要使命就是为组织的领导者把这四条腿弄明白。 感兴趣的朋友可以关注下。 |
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