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疫情反复、经济下行，如何找到企业持续、稳健经营的发力点，是当前阶段更多企业思考的话题。但战略战术再重要，如果销售团队缺乏执行力，那就应了一句老话：一流的点子不如三流的执行力！没有执行力，再好的发展规划也只是空想。眼下正值三季度饮料销售旺季，品牌厂商能否顺利实现全年收官，这个季度可谓至关重要。如何上下一心快速打造强有力的执行力，让团队带着产品脱颖而出？笔者结合过往经历，谈一些心得想法，希望能对厂商朋友有所启发。共识是企业文化层面的概念，听起来很空，但共识的影响会渗透到执行的方方面面。一次参加某经销商的沟通会议，是务实的会，所以很想听听来自一线基层管理者对于当前销售迟缓的原因分析。然而领导开场后，会场突然陷入寂静，完全没有一个销售团队应有的那种激情澎湃。结果这个领导先阐述了一下自己的看法，僵局才缓慢打开，我理解所有人在等领导带节奏，接下来，大家开始在领导的框架下不深不浅的表达了自己的看法，给我的感觉会议又开成了走形式的务虚会，所有人都在证明自己领导对于问题分析判断的深刻精准，而领导此时脸上表现出更大的自信与坚定。于是，我在会后随机选择了几个主管，同他们一起走访市场，想在另一种环境下，听到他们内心的真正想法。面对看到的市场问题，与他们的沟通也逐步深入，对于当前领导给到的营销举措，他们不经意间表现出了不认同，但是公司强调“执行文化”，没人敢提出质疑，一刀切的资源分配方式及缺乏重点的动作要求，让他们也不能充分说服下属全力以赴的落地执行，执行的动作自然出现了扭曲。在走访中，基层业务人员也甚至多次抱怨上面领导不了解市场，闭门造车。共识不是开个会议，喊个口号，也不是一言堂地强推，而是自下而上到自上而下的认知同步，在鼓励谏言献策开放式的沟通中，统一思想，统一步调。所以，对于厂商管理团队，首先要能自我审视，是否营造出了这样一种务实开放、同频共进的沟通氛围，这是提升团队执行力的基础。小张是某快消品牌的业务员，最大的职责就是帮助经销商做好分销，每天35家左右的拜访门店，做陈列、谈订单、推新品基本占了他的全部时间。但是有一天，公司换了一个销售总监，江湖传言，这位领导以细节管理见长，小张的日常工作也从此变得匆忙而没有头绪。早晨刚跑完三家店，突然接到渠道部同事的电话，需要调研一下竞品正在做的促销活动，发给他一张表，需要下班前反馈；接着又跑了三家店，又接到市场部同事的电话，有个推广活动正在他的区域上面进行，现在缺货了，需要他赶紧帮忙协调一下；接着又跑了三家店，又接到两条短信，一条上面写着：大领导后天要来，今天路线上新品的铺货率必须达到70%，陈列面要不低于竞品；另一条写着：陈列兑付要加快，稽核部下周要实地抽查......就这样，小张一天忙下来，感觉一刻也没有闲着，手机也快没电了，但原有的拜访计划还差10多家没有完成。小张陷入了沉思，他只是一个业务代表，如何能从容应对这么多的指令，难道这些事比卖货更重要吗？这种情况不是个例。企业内部的职能部门本是助力一线销售人员，帮助他们发现市场机会、统筹资源，优化流程。但往往各部门只是站在自身角度，陷于内卷，缺乏计划性的向一线发号施令，以求让管理层能看到自身的忙碌充实及成果展现。两个方法，一个是各部门之间需要在月初（或季度初）形成一个融合各部门动作指令的行动计划，各部门的计划要充分围绕全年营销节奏，聚焦业务人员当期的核心目标，原则上各部门指令不能超过三条。另一个方法，要在千条线与一根针之间建立一个缓冲组织，这个组织负责将下达一线销售团队的指令进行评估整合，保证指令不能影响一线团队的日常基本工作，是真正助力业务的。都看过气势恢宏的阅兵仪式，成百上千的战士是如何做到整齐划一的？动作分解、标准明确、执行到位。同样，在销售团队中，我们也会在不同的阶段给出各种执行要求，这些要求是不是符合这十二字方针，是我们提升团队执行力关注的第三个维度。我们先看一段话，“要着力打造区域市场引爆点，在快速完成既定铺货目标的基础上，做好促销告知及冰冻化陈列，业务人员在店内的铺货动作要细致，关注箱内码注册、回转活跃，逐步把铺货网点做精做透。”这是某企业下达给销售团队的月度工作要求，不知我们的一线业务人员看了之后，作何理解。着力、快速、做好、细致、关注，这些词汇是绝对不能作为传达给一线的指令要求的。什么是引爆点，对于一线团队他们能准确理解吗？给一线下达的要求标准，一定要用通俗易懂、标准量化的词汇，做到理解起来没歧义、执行起来可衡量。“对拜访路线上回转高于10箱/月的网点作为A类网点进行2次/周拜访，保持店内库存不低于5箱，对这些门店的消费人群特征进行观察记录；本月底之前完成区域内铺货目标的90%以上，所有铺货网点要做到产品陈列位有价格签，建议零售价为6元；铺货网点中选择30%的潜力网点进行冰柜陈列，优先选择冰柜的第二层、陈列排面不少于5个，产品LOGO要朝外，必须100%使用跳跳卡告知消费者促销内容；本月箱内码注册比例不低于拜访网点的80%，本月A产品活跃率不低于拜访网点的30%。”这样修改后，业务人员就较容易根据这些要求以及自己对所辖市场的理解，制定出有效的行动计划。只有动作分解足够细，团队执行起来才有戏。上一步销售团队有了清晰的目标，也有了自己的计划，接下来的闭环操作就是过程的跟踪及辅导，这一步更多的是由团队管理者来做，而管理者对于团队执行力的打造在这个环节极为重要。要在认知上改变以往只当裁判员的思想，要当一名好的教练员，让团队中处于各个赛道的人都能看到希望，拿到更多的收入，这其实也是管理者领导力的一部分。基层的管理者是销售团队中带兵打仗的人，面对每个人每天的工作表现，一举一动都被整个团队看在眼里。这一步要做好，管理者需要把握以下几个方面：1. 要对细化的动作指标做好日、周、月的跟踪排名，并在日常例会中进行数据的公示，对排名前三、后三进行点名，可以采用红绿灯、或“评星”的方式，对处于各个位置的业务人员进行激励，让每个人知道自己的位置，让每个人设立自己的对标对象，充分激发每个成员的荣辱之心。2. 对涉及收入的考核或一些阶段性促销奖励，务必要在关键节点进行警示。让团队成员把该拿到的钱都拿到，踮踮脚能够到的钱也拿到。很多基层管理者在这一点上关注不够，对下属团队的收入不关心，以为这是人力的事情，这其实错过了一次提升团队凝聚力的沟通机会，领导者要能急员工之所急，而不是总盯着自己的大目标，这是需要转变的地方。3. 要准确感知团队成员的情绪，对于数据持续下滑的员工，领导者要重点帮扶，要在业务动作的方方面面仔细观察，讲解更合理的拜访话术、分析最实用的销售技巧，同时也可以通过建立“内部帮扶计划”，推举在某些方面表现卓越的员工，作为内部辅导员，给予一些额外的激励或评优优先权。很多企业想学胖东来的成功之道，但众多造就这家企业成功的因素之中，哪一点才是成功的关键，笔者认为就是对人性的精准把握，给予员工超预期的激励。员工体面的生活才能用心的工作，他会更加珍惜这份工作，从而产生更多的归属感与责任感。对于销售团队更需要这样，很多企业抱怨一线员工流失率高，一个很大原因，就是员工能不能在你这赚更多的钱，薪资没比其他公司高多少，但是事情多不少，激励经常有，但全拿到也没多少，何况目标高很难够着。所以，不要给团队反复画饼，要围绕核心目标，拿出真金白银，尤其在压力最大的月份，要给予更有诱惑力的激励方案，但要让员工不难够着，至少团队80%的员工能够拿到。当然对于反复辅导、仍然不上进、基本工资就能满足，或者时常表现出负面情绪的员工，要尽早踢出队伍，这一点要干脆利索，时间一长严重影响整个团队的士气。围绕全年销售节奏及当前经营现状，集思广益形成团队有序的营销策略，快速把策略分解为可量化的业务动作，把目标分解到周、到日，通过不断的跟进排名、复盘修正、辅导提升，再结合阶段性高激励政策，让每个人都能看得清、够得着、拿得稳，一定会呈现出上下一心、奋勇争先的凝聚力及执行力，从而高质量完成关键季的销售目标。作者简介：邢仁宝，十四年营销管理经验，先后服务于可口可乐、伊利、红牛等快消名企，专注企业营销诊断、厂商关系、渠道运营及数字化转型等领域。
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