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最近一、二十年，企业战略在中国逐渐变成管理界的热门话题。 这也难怪。企业家们最初凭借直觉建立企业、开展经营、应对挑战，期望追求最大化的投资回报。当面临价格压力时，为获得利润自然想到要降低成本；当小有利润时，为追求增量自然想到要规模化；当有所积累、信心大增时，自然想到要多元化；当多元化力不从心、落后于行业强手时，为加强地位自然想到要聚焦；当面临越来越多的同质化对手时，为躲避竞争又自然会想到要差异化。这些凭借直觉即可进行的全局性重大方向选择和调整行为都可以归于企业战略的范畴。 纵观市场中的那些企业，有的随波逐流然后销声匿迹；有的红极一时随后轰然倒塌；有的反复挫折后逐渐强大；极少数企业一旦建立就能茁壮成长。稍有逻辑的观察者们都会意识到其后的根本差别是企业战略选择的不同和执行的优劣。 但是，当要回答“战略到底是什么、战略追求是什么、战略行动是什么”时，即使在管理理论界也是众说纷纭。 究其原因，是因为影响企业经营的因素太多、看待企业管理的视角和层次太多、企业采取的策略和行动太多。极少有人从企业本质和市场全局上来研究企业战略。因而极少有企业能够充分利用所有的战略机会来获得快速而稳定的增长。 企业本质和经营目标 让我们忘掉一切道听途说的观点和理论，回到原点思考一下如何回答以下三个问题。 (一) 企业到底是什么？ (二) 企业需要哪些相关方的支持？怎样才能获得相关方的支持？ (三) 企业发展的前提是什么？ 企业是一个经济实体。由人员、设施、资本等组成，在内部进行价值创造、实现与上下游交换，并期望获得价值增加。 经济实体要实现以上运作，必须得到员工、客户和其他相关方的支持与合作。而要获得相关方的支持，企业就必须理解、呼应和满足各个相关方的需求，才能把大家聚集在一起，齐心协力、各得所需。 前提是，企业内部成员必须有能力和动力创造出超过成本的价值，才有条件去满足所有相关方的需求：让客户获得满意的产品和服务价值，让员工获得高于社会平均的就业价值，如收入、开心、成长和个人成就，让股东获得称心的投资价值和社会地位，让其他相关方获得超出市场平均水平的益处。 同时，企业是一个面对很多对手的竞争参与者。企业必须比其他竞争者提供更有价值的条件，才能被员工、客户和相关方选择，进而维持经营。而那些提供较低价值条件的企业，则无法获得优势相关方的合作而逐渐没落。 换句话说，企业本质上是社会环境中一个参与竞争的有机体。企业必须提供更具价值的条件和各种优势资源方进行高于自身成本的交换，这个有机体才能顺畅、健康地代谢并不断壮大。 我们可以发现，所有这些都围绕着“价值”。价值包括对员工、客户、供应商的价值，对社会、国家和环境的价值，以及股东获得的投资价值。这些价值可以简单地用一个词来概括，即“社会价值”。 相应地，“社会价值最大化”自然就是企业的经营目标。作为一个整体，企业在充分理解对企业经营和发展有重大贡献的、有深刻影响的相关方的诉求基础之上，通过优化策略、制度、组织、过程、活动，优化交换对象和互动方式等手段，使得企业能够创造出最大化的价值，从而最大化地满足他们的需求、获得他们最大化的支持，让企业快速发展，从而形成良性循环。 如果企业所有者仅仅以“利润最大化”（股东利益）为目标，则会引起多方斗争、彼此消耗，阻碍价值创造，阻碍利润产生。如果实现了社会价值最大化，利润是自然的结果。因此，利润不是经营的目标、不能被追求，最大化的社会价值才是。 一旦企业家、管理者能够理解和接受“社会价值最大化”的理念，很多长期无法解决的商业逻辑混乱、多方博弈、相关方利益冲突问题都会变得容易处理，甚至迎刃而解、完全消失。 企业战略也应该遵循这个基本的价值逻辑。 企业战略是什么 结合企业的经济有机体本质和社会价值最大化的经营目标，就不难构想出企业战略是什么。 企业战略，体现为对价值创造影响深远的谋略和重大决策的形成、实施、评估和调整过程。高层管理者从宏观、全局、基本、长期的视角俯视和前瞻整个公司的业务，考虑外界的潜在机会和风险，分析自身的优势和劣势，预测影响重大的变化趋势和可能性，探索一切可以利用的重大条件、资源，并且识别出企业可能利用、操控的变量因子，选择最具潜力的策略、路径和方向，制定大型目标并实施重大经营方案，通过主动制造变化来大幅度增加价值创造，迎接未来的不确定性，以实现企业最佳的长期价值追求和理想。 Thomas Wheelen和David Hunger 说，战略把公司当然一个整体来看，试图解释为什么有的公司生机勃勃、高速发展，为什么有的公司日渐萧条甚至破产。战略通常指公司高层聚焦于分析问题和机会，不同于公司中低层的经营决策，战略决策一般都是处理整个公司的长远未来。 George A. Steiner说，管理分为两个层次。处于组织架构高层的是战略管理，其余的都是运营管理。战略管理为运营管理提供指导方针、方向和边界。战略管理和运营管理相互交织在整个管理体系中；而不是在管理过程中相互割裂的东西。战略管理就是：从公司的高度去确定企业的使命；根据企业的外部环境和内部资源条件确定企业目标；通过实施来落实目标，并完成企业使命的动态过程。 Michael E. Porter认为，企业的发展无可逃避竞争压力。因此，企业形成的战略本质上就是如何应对企业面临的5种竞争压力的长远规划。5种压力分别是：（1）现有竞争者之间的角力；（2）新进入者的威胁；（3）替代性产品和服务的威胁；（4）客户的还价能力；（5）供应商的讨价能力。深刻理解这5种竞争压力构成企业战略规划和行动的基础，然后具象化企业在行业中的现有定位；明晰企业内在的优势和弱点；澄清可能带来回报和成本的领域；明确未来重大的机会和威胁；再制定根本性的、长期的、提升竞争力的行动方案。 简而言之，企业战略是从俯视、前瞻的角度，持续地发现、创造高价值的机会，实现重大价值增加的过程。战略管理则是如何开展企业战略活动的方法。 从企业战略的众多描述中，我们不难看出其对于企业的生存安全和长期发展的深远性影响。 环境变化与高质量企业战略的必要性 大量的案例显示，企业能否执行高质量的战略直接决定企业的兴衰。 而技术创新加速化和经济交流全球化推动了市场竞争白热化。对于竞争激烈、变化迅速、资本充裕的当今，企业家们不能再象以往那样有时间依靠摸索，或利用单一战略来生存。 和过去相比，企业当今的外部环境和生存条件的剧烈变化体现以下这些方面。
即使是新兴的产业，在中国大部分都会在5-6年左右进入到完全竞争市场（Perfectly Competitive Market）状态。行业平均利润率下降到5%以下，将近一半的企业处于亏损的边缘。如果四五年内企业没有主动制造有利的变化，市场地位大都会明显下降。糟糕的是，很多企业的资产要么变得技术过时，要么被固化在因过度竞争而失去希望的产业，缺少转型、再投资的资源和条件。部分管理者已经出现“失败者心态（Loser Mindset）”，通过精神麻痹、身体勤奋、设法融资来延续经营，奢望像刚刚开放时那样的春天还会到来。而情况好的企业则大都处于无意识的自满状态、看不到未来的潜在威胁，也少有做长远、系统和有质量的规划和行动。这也难怪： 企业战略如同未雨绸缪，毕竟不是常人的思维；临阵磨枪、临渊羡鱼、亡羊补牢才是常见。 那些忽视战略的企业，如同没有生存策略的动物毫无准备地在一片充满对手、猎食者和剧烈变化的丛林中谋生，被饿死或者被更聪明的猎食者吃掉是迟早的事情。这是为什么长期保持优秀的企业不多的最重要原因。 战略的目标和衡量标准 显然，战略的目标就是最大化地增加企业的价值创造，并获得理想的竞争优势和投资回报。能否大幅度增加价值是战略是否成功的最重要衡量标准。 良好的战略至少具有以下几个特点： 1. 抛弃过去，既基于自身条件，又超越自身局限。好的战略一定能摆脱当下的限制，在现有的基础上整合到优势资源，实现对自身的大幅度超越。 2. 具有创造性。战略需要有一定的创意，而不是抄袭、容易被抄袭，能制造一定程度上的可持续竞争优势。 3. 具有远见、前瞻性。洞见未来、预测未来、预想未来，能提前筹备、快于他人、建立先发优势，充分发掘时间、趋势、变化和机会带来的潜力。 4. 兼具系统性、稳固性和适应性。战略是全局优化、影响深远的规划和执行。战略的系统性可以保证不会出现中断、空白；稳固性可以保证不会出现弱点和波动；适应性可以保证对各种变化和不确定性都具有有效性。 5. 能够快速而全面地发掘和利用所有的重大价值增加机会。这是良好战略的最重要特点。 因此，企业战略工作是一个周而复始、持续调整、不断提升的过程，是一套相对固化并逐步优化的机制，而不是一个静态的、一次性的过程或随机的应对手段。 战略的价值来源 围绕着企业的价值最大化目标，战略设计者需要找到影响价值创造的重大要素，并在这些要素本身和之间进行最佳的选择和取舍、调整和改变、投入和交换、组合和匹配，以制造、获得和实现随之而来的溢价、套利、红利和效应等重大价值创造机会。 这些要素分布在以下６个领域。 1. 企业自身 Company。 即企业现有的条件，如人才（思想、能力、动力），组织和协同方式，设施、资本，相对于同行的优劣势等。这是战略思考的起点、中心和一切的基数。用CO表示。 2. 外界资源 Resources。即企业可以与之互动、进行交换的资源，如信息、技术、智慧，资本，人才，政策，供应链等。优势资源具有杠杆和协同效应带来的巨大溢价，用于加强企业的优势、弥补企业的劣势。当然，外界资源也有不利的因素和潜在的伤害，需要应对和躲避。这是价值的乘数器。企业用自身的资源（如资金）和／或未来的盈利机会（如股份或利息），用Re表示，换来超过成本的回报。即，外界资源存在杠杆率LRe。理想状态下LRe>1。优秀的管理者往往可以发现和整合到杠杆率远远大于1的资源。如华为在高端技术人才集中的国家建立研发中心、在软件人才集中的城市建立分公司、利用外部智慧等等。 3. 客户Customers。 即他们的规模、需求、珍视、担忧、价值偏好和感知方式等。这是价值实现的接受/拒绝者，即决定者。用Cu表示，为0、1或者负值（当客户惠顾了对手时）。 4. 竞争对手Competitors。 即他们的劣势、优势、资源、策略，以及和本企业的对比差异等。这是价值实现的（对手）阻力和障碍。用VCo表示。竞争对手通常会以制造价格上限、增加竞争成本和夺走客户的形式给本企业带来价值损失。 5. 价值沟通 Communication of Values。即和所有重大相关方进行最佳的沟通，以实现带来重大价值增加的互动和交换。用Cv来表示。这也是价值实现的乘数器。市场营销、雇主品牌、公司/产品宣传、社会活动都是价值沟通的不同形式。 6. 趋势和不确定性Trend and Uncertainties。即随时间变化而来的趋势、波动、不确定性、重大事件，以及随之而来的机会和风险等。这是价值实现的变数。分别用Tr和Un来表示，可正可负，变化范围巨大。 战略价值，就源自这些要素的自身，以及它们之间的关系、交换、互动和相对变化上。战略价值Vs可以粗略地用下列公式表示： Vs =（（CO+Re*（LRe-1））*Cu-VCo）*Cv+Tr+Un  战略价值来源模型 - TRUC4 无论战略管理者如何选择和行动，其最终目的一定是在一定时间跨度上获得最大化的价值增加。战略管理关注的领域，开展的活动都是为了基于自身条件发现和扩大价值来源。只有制造出了重大价值增加的管理决策和行为才属于有效的企业战略。因此，分析影响这些领域里的要素、寻找价值来源并通过制定战略活动来进行最大化发掘是战略管理活动的核心。 为缩短篇幅，下表简单地罗列了各个要素领域内可以采取的战略活动和相应的战略价值来源。 战略活动和价值来源 在这几个要素集中的领域中，企业想方设法制造出相对于竞争对手的比较优势，并兑现成为价值增加。这些战略活动部分用选择（放弃）、交换的形式落地，部分用建立制度和政策的方式落地，部分用项目的形式落地，部分以运营活动的方式落地，最终都把制造出的、或发现的机会和变成真实的、重大的价值增加。  其中，利用趋势、机会和风险红利，整合资源、加强优势、弥补弱势的杠杆效应，建立有效的差异化优势等带来的价值增加潜力最大。对于缺乏变革和创新能力的企业来说，避免高成本竞争、降低风险损害则是生存的必须。 如今，全球化给管理者们提供了众多的战略机会。技术、人才、劳动力、信息、市场、资本、供应、资源、政策、环境，甚至民族文化等方面的差异都有可能带来巨大的价值增加。最近二、三十年中发展迅速的企业无不利用了全球化带来的价值来源。技术落后的国家利用技术溢出效应提升了价值创造能力；技术发达的国家通过技术输出获得了丰厚的经济回报；低成本的国家获得了高成本国家的市场份额。有战略眼光的企业利用资源、成本、规模等方面的差异进行优势互补，使得价值创造活动在全球范围内得到了极大的优化。 战略手段的选择 传统的战略管理理论认为，“成本领先、差异化和聚焦”是三大有效的战略手段。当然，这些手段都也服从于“大幅度增加价值”的战略目标。
这三种手段组合，用到极致，可以应对绝大部分市场情况。不过，随着技术迅猛发展、市场变化速度加快、全球化等新情况出现，加上中国市场特色，混合的战略手段也越来越多。 4. 技术创新 指的是企业在技术、产品、运营等方面获得前所未有的、跳跃性的进步，带来明显的先发和竞争优势。现代信息技术、电子商务、新媒体、新材料等，都属于技术创新。技术创新很可能需要聚焦，既属于差异化，也有可能实现成本领先。 5. 商业模式创新 指的是新近出现的价值创造、交付和分享方式方面的创新。如电子商务、免费模式、共享经济（如共享单车）、客户驱动定制模式（如拼多多）等。 6. 生态体系 指的是企业建立包含相互支持、相互协同的多业务、多元化体系，大幅度降低获客成本，同时实现多种增值和收益方式，通过增加客户切换成本、提供便利和更好产品（服务）等方式形成稳定的客户群体和稳固的竞争地位。生态体系中一般都有至少一个核心平台作为体系的支撑，利用IT系统来链接，如电商平台、数据平台、核心产品平台等。苹果、小米就是典型的生态体系案例。 7. 跨界 指的是整合和利用多个其它行业的技术、思维、资源等来大幅度改善本企业的竞争地位。如无人机、AI技术、自动化运用在农业、养殖业上。 8. 升维 指的是放弃常规的、竞争激烈的、回报低的业务段和价值创造方式，升级到高维度的业务段和价值创造方式。如从产品销售到提供销售平台（如电子商务），从客户化设计程序到低代码程序和通用程序，从产品生产到产品设计和品牌运营（外包生产）等。如南极人、耐克、苹果等。 9. 降维 指的是利用强大的核心能力去到能力要求低、对手能力弱的业务领域，从而获得压倒性的竞争优势和垄断地位。如互联网公司进入外卖行业、经营网约出租车平台等。 10. 跟随 指的是跟随和拷贝创新和领先的同行，提供类似的产品和服务、使用类似的竞争手段和方式。如有可能，再增加先发者没有的其它优势。跟随战略大幅度减少了先发者必须的各种开拓成本，并缩短了爬坡时间。采用此战略手段需要尊重对手的知识产权，不能鱼目混珠，需要避免法律风险。迫不得已的、被动的跟随就是“模仿”。中国的电动汽车行业采用的就是“跟随”战略。 11. 高强度投入 指的是借助和利用超量的资本，在极短的时间内整合和建立强大的核心资源，以形成压倒性的竞争优势。高强度投入通俗的说法就是“烧钱”。成功的前提是资金足够多、管理基本功扎实、商业道德水平超过底线、方向选择正确、能够摆脱竞争对手跟随等。如果企业居心不良，想建立垄断优势后再欺压和剥削消费者、获得非法垄断利润、甚至为所欲为，最终会被消费者抛弃、被竞争者挤兑，也会被监管部门打击。最近国家处理的几个大型公司中有的就属于高强度投入的案例。 细心的读者会发现，这些战略手段都可以对应到所属的6大要素领域。当然，还有其它的一些战略手段不再一一列举。 能否高效地利用好这些战略手段，则有赖于管理者们的素质和企业的基本条件。 战略的支撑条件 企业能否找到合适的战略并实现战略目标，则受制于自身的支撑条件。 一是战略意识。通常，企业情况好的时候管理者难以意识到企业战略的重要性，难以感知到不确定性的风险和趋势性的变化。等发现企业情况不好的时候又急于眼前的微观改善，乱中铸错、贻误战机，甚至耗尽战略调整和实施所需要的资源和时间。 二是战略管理能力。企业战略是一项涉及信息多、思维质量要求高、对商业本质和人性理解要求深、执行技巧有难度的高纬度工作。这些并不是实干起家的企业家们与生俱来的意识和本领。单靠企业家自身的实践、失败积累，显然时间跨度大，容易在学习到经验教训前企业就可能丧失生存的机会。 三是战略管理者的估值体系。支撑战略决策者做出选择的依据是对各种资源的价值、机会的成本、选项的产出投入比、事件可能性大小的估计。决策的不同除了因为掌握信息差别以外，最大的原因其实在于底层估值体系的不同。对信息的感知和筛选，以及对事物的判断和估值构成管理者的认知。这是管理者之间最根本的差别。人类进化中形成的本能估值体系仅服从于生存的目的，对眼前的小规模得失过于放大、倾向于情绪化反应，而对隐性的重大机会成本、潜在的投资回报、渐变的重大趋势感知微弱。因此与生俱来的估值体系只适用于日常的生存决策，而在重大的事项上总是存在巨大的感知偏差，无法支撑管理者做出正确的战略决策。 四是企业的运营体系。好的战略最终要通过运营体系来实现。运营体系包括人才和组织方式，设施、资金、相关方，制度和文化，协同方式，生产和交付能力等等。运营体系基于管理基本功而成。不良的运营往往是战略的基础限制条件，也是战略决策者必须优先解决的障碍。特斯拉来到上海之后，最大的改善就是运营体系。充足而优惠的贷款和土地、庞大而优质的汽车行业人力资源、丰富而廉价的供应商资源、高效而快速的商业文化大幅度提升了特斯拉的运营体系、产能和效率，降低了运营成本，拯救了持续危机中的特斯拉、支撑了特斯拉的后期发展，也中国的同行带来了更大的竞争压力。 五是价值设计和沟通能力。价值交换时，需要让对方充分理解交换对其有明显的益处，发起方才能实现最大化的交换溢价。价值沟通不光针对客户，也针对企业所希望的各种优势资源方。美国营销学专家 Al Ries 和Jack Trout 的《Positioning定位》一书，阐述的就是针对客户的价值沟通技巧。同样，要整合和交换其它资源，也需要优于竞争对手的价值设计、价值沟通手段和技巧。 由于全局的高度和无上的权力，企业所有者和最高管理者应该是企业战略的首要责任人。因此，战略的真正支撑在于企业最高领导人的思想、认知和素质，以及自我突破的能力。 极少数企业家实践和思维能力强，目光长远、具有忧患意识，能看到商业本质，即使没有系统地去设计公司战略，凭借经验教训、直觉和深度思考，也能够合理利用外部智慧，善于发现、选择和利用重大的资源和机会，在心中形成长期、全局、优选的经营策略，带领公司获得持续的价值增加机会和竞争优势。 吸取他人的教训和经验 企业在战略管理方面的经验教训广泛而深刻。绝大多数企业的兴衰都可以追溯到企业战略。一些共性的地方值得总结出来。 1. 企业最高管理者对企业战略的重要性认知不足。常见的现象是，企业在运营方面十分努力，却走在错误的方向和道路上，最终事倍功半。不少管理者“用战术上的勤奋，弥补替战略上的懒惰，来消除竞争落后带来的心理压力”。主要原因是最高管理者缺乏全局观和思维高度。另外，职场中部分管理者受限于职责范围、为了提升短期业绩，更多地是追求“做事之正确”，而不是“做正确之事”。尤其是在使用职业经理人、绩效考核严厉的企业和竞争激烈的行业中，这种现象尤为普遍。 2. 企业把战略管理工作交由资历不够的成员负责。一些公司设立独立的战略规划部门，由几个阅历不多但学历甚高的研究生、博士生组成，或者聘请没有在优秀公司工作过的大学教授来主导。这样做，一方面割裂了企业战略与日常经营的关系，另一方面企业单独依赖他们，恐怕难以做出高质量的战略思考和规划方案。企业战略并不是深奥难懂的理论、复杂和准确的计算，战略选择也并非奇特或罕见的方案。企业战略是基于管理基本功、商业本质认识、长期深入观察、周遭情况了解、竞争格局判断、价值要素俯瞰、科学估值、未来趋势预测之上的重大价值机会发现，理性的方向选择，以及基于管理基本功之上的扎实执行。 3. 战略管理者过于关注成本和价格，无法利用选项和资源背后的巨大潜在价值回报。前述的６个要素领域里都可能存在重大的价值来源。由于战略管理者估值体系的算力不够、不能合理估计杠杆率，往往会过于恐惧支出的成本，忽视近在眼前的高价值资源和重大机会，或者把投入放在潜力不大的选项上，因而不能获得全局最优，进而逐渐落后于优秀的竞争对手，最终处于下风。 4. 过于关注对手而忘了充分开发己有的优势。由于人类普遍存在的外观思维习惯，部分地位强大的企业在遇到压力时可能会因为缺乏深度思考和想象力而有意无意地采取“Follow the Follower”的跟随战略，特别是在产品设计和业务领域的选择和开拓方面。而这些企业往往已经建立和拥有了别人无可企及的资源和优势。利用这些，完全可以进入新的领域、开发新的业务和产品，并继续保持领先。即使像华为这样的业务成熟、地位领先的企业，基于自身的优势组合，依然存在着大量的、新的战略机会和巨大的发展空间。 因此，战略管理者们需要吸取他人的教训，以更好的方式开展战略管理工作。 5. 公司的高层管理者应该把战略管理列入到自己的重要工作计划中。这样一来，可以保证战略管理工作不至于被繁琐、紧急的日常管理所挤占、延误。大型公司也可以设置专门的战略管理部门或者一个专职岗位，来牵头、组织、协调和沟通整个战略管理过程。这样可以避免耗时的过程让企业带头人过于分心。但是，最高管理者必须承担企业战略的领导和决策责任。 6. 如果组织内无法找到合适的力量来承担战略管理工作，使用外部智慧也是一个权宜之计。通过专业顾问的帮助，让高层管理者们掌握整个过程、理解各部分工作，最后形成自己的战略管理能力和获得高质量的战略选择。外部智慧带来的“机会盈利”（或避免的“机会成本”）很多时候比己有思想的产出投入比要高许多倍。这是为什么管理咨询在美国十分常见的一个原因。真正的管理高手无需自己掌握所有知识。取得的卓越结果就代表管理者的水平，而事情由谁做并不重要。这是一流公司快速进步的秘诀之一。 7. 战略管理者应该确保所有成员理解企业战略的目标、过程和重要性，并合理关联好战略结果和成员利益的关系。这样，他们才有可能尽全力贡献，全身心投入，支持战略目标的实现。否则，战略活动容易成为高层管理者的单方面运动。 8. 战略管理应该和日常管理结合在一起。比如目标分解、工作内容、项目进展、经营报表、控制方式、信息搜集、定期评估等。除非极端情况，和日常经营割裂的企业战略往往不是好的战略。 9. 职能和一线经理必须是战略管理的主体力量。战略管理大量的工作发生在各职能部门，需要一线经理的反馈、参与、执行、交付业绩、实现目标。因此，他们才是主体力量。获得他们的理解、支持、同时为他们提供必要的资源和支持，是战略管理者需要做到的事项。 10. 战略管理是高层组织者的责任，但并不排除其他成员能够带来有益的想法和建议。战略管理者可以广泛搜集信息，听取大家、甚至行外人士的意见，从中吸收到重要的反馈、启示和可能存在的智慧。 11. 战略管理工作需要持续改进和周而复始。企业自身条件、面临的竞争以及外界条件在持续变化，因此战略管理者需要持续地、周期性地进行分析、总结、评估、调整和再循环，持续地检视、开发和利用可能存在的新机会，以获得长期、高速的增长。 结束语 企业战略是企业最高领导人的紧要之事。在客户市场、外部资源、企业自身、竞争对手、价值沟通、未来趋势和不确定性等要素领域发现重大的价值增加机会并加以实现，是战略活动的主要内容。衡量战略成功与否的标准是战略活动是否带来大幅度的价值增加。能否做到，则取决于企业最高领导人的认知、素质，以及对外部资源和智慧的高效利用。
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