  在没有技术的情况下，流程也可以很高效，但将技术与高效流程相结合可能会带来质的改变。关键是要把顺序安排好，使技术遵循流程，而不是相反。忽略或绕过流程步骤，就会使公司付出高昂的代价。一个糟糕的自动化流程只会更快地产生糟糕的结果。 在职能组织中，部门经理会与IT部门联系，在给定的预算内开发新的系统，解决问题。之后部门经理却抱怨说：“这不是我想要的，你不但交付得晚，还超出了预算。” 有一种方法能结束这种挫败感：首先关注端到端流程，然后通过技术使其增强。必须先确定自己的流程设计，然后尽可能使IT系统紧密支持流程，以提高流程设计的业绩表现。 IT系统必须与流程紧密融合，以支持和加速设计的实施，但它还必须提供与员工、经理和流程所有者进行决策所需的新考核标准一致的数据。这种行为在运行企业资源计划（ERP）系统（如SAP或Oracle）时很常见。它们都是伟大的系统，可以将企业业绩提升到一个新的水平。 流程企业奖励结构： 流程结果包括员工工作所在的流程或他的职责会对其产生直接贡献的流程的结果。例如，如果有人在供应链流程下的供应商管理子流程中工作，那么流程绩效可能不止包括子流程绩效，有时还包括供应链流程业绩。 个人贡献（部门绩效）不应被误认为是单个员工的绩效，它是指员工对流程最终结果的贡献。例如，员工个人对供应商管理流程做出的贡献。 企业整体结果不是指员工奖金部分取决于公司整体绩效这样的传统的项目结果。这是因为传统的奖金制度往往与员工的表现相去甚远，员工无法对自己的资金数额产生任何直接影响，这要么让员工感到无能为力，要么导致员工随波逐流。相反，企业整体结果考核的是不同的流程关联情况如何，以及这些相互连接的流程的整体结果。例如，供应商管理流程与材料采购流程的联系有多紧密，以及如何影响供应链流程？此外，它还可能包括供应链流程与订单完成流程的联系情况。 专业发展对于带领企业走向持续改善和提高成熟度水平非常重要。例如，这个考核指标可以评价员工对材料采购流程的理解，对供应链流程如何影响订单完成流程的理解，或者对两者在成本和收入方面如何影响业绩的理解。还可以考核员工的沟通或谈判技巧（有效管理供应商所需），甚至考核员工如何有效地撰写供应商合同。最后，还可以考核员工与其他团队成员或其他流程的员工一起解决问题的能力。 新的薪酬方案自然会导致绩效评估方式的改变。在真正的团队合作环境，也就是流程中，一个员工不仅应该由其所属的部门经理来评估，也应该由其所在团队的成员来评估。对于该名员工对团队绩效的贡献，团队成员有着深刻和独立的理解，可能比部门经理更严厉也更宽容，因为他们对个人情况了解得更详细。流程所有者也会对员工进行评估，特别是关于流程的执行情况。即便如此，部门经理仍然是评估的主力，并且通常会管理其他评审工作。 在流程企业中，职业目标并不是直接指向“晋升阶梯”，而是扩大个人的影响范围，在流程工作中扮演越来越重要的角色。员工会逐渐承担更大、更广泛的责任，员工的职责会对公司的财务业绩产生更大的影响，从而创造更大的价值。
流程员工和基础设施的注意事项：
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