  ﹀ ﹀ ﹀ 工资包如何设置会更管用？ 1、每个企业都会设置工资包，那么怎样设置才会更有效呢？财务约束让工资包更有效。我们不妨看看华为公司的工资包是具体如何管理的。 华为一年初做人员预算的时候，跟很多公司是一样的，每个业务部门在年初，基于业务基线再去做业务预算，业务量清楚了之后再提出业务的编制预算，有了编制就可以生成明年的工资包需求。 很多公司做工资包预算，其实只有这一个动作。 2、华为公司有什么不一样？ 除了这个动作，华为还有财务约束，也就是业务部门所提报的工资包是否符合E/R值或者E/CGP的目标值。在华为每年都会要求各个部门在这个指标上有所改进，比如成熟型业务每年改进5%，成长型业务改进10%。如果没有改进，那就会被否决。 业务部门一旦受到财务指标牵引后，管理动作就会发生变化。业务部门就会主动去思考，如何改善人员结构，提升人效？ 3、为什么很多公司通过工资包的定额管理或者定岗定编的管理，始终没有办法跟业务部门在编制上达成一致，编制为什么会失控？人效目标为什么很难提高？非常根本的原因其实就是缺失了工资包的管理。 在华为公司，假如到了年底粮食还没打回来，但是工资包快用完了，公司就会有一些强制的政策，比如冻结加薪，冻结进人或者扣奖金。 4、为了更好地理解，我们来分析一个部门的案例，在2017年的时候，该部门的收入是2亿，人数是100人，工资包是1000万，E/R值是5%，人均薪酬是10万。
我们可以看到A和B的方案，E/R值没有任何改进，这就意味着工资包是在恶化的，而C和D的方案E/R值都有改进，只不过实现的路径有所差异。C方案是通过开源的方式增加收入，D方案为什么也通过了呢？ 比如针对某成熟型业务确实没有多大的成长空间，那能想别的办法，比如过去适配100人，现在只能配92人，所以就会把部分人员分流出去。华为公司通过E/R值的改进，倒逼业务部门把规模做上去，同时把人效提升上去。 而对于工资包的管理，针对不同的部门也是不一样的。针对职能部门，战略工资包进入其业务规模较小的部门，主要以工资包+编制做定额管理； 而针对利润中心、成本中心或者一些大规模的部门，一般是做弹性管理。 |
