▪ 作者：彭健，乔诺商学院营销管理资深专家、中国首批GTM实践者、营销专家
▪ 关注乔诺之声（ID：geonol），做行业领导者 引子各位在线的企业老板和营销高管们，非常高兴能够通过“直播”这样一种方式跟大家见面。“直播”让我们跨越千山万水，在空中相见，这让我想起来同样做“直播”业务的快手这家公司。 快手上市已经有一段时间了，今天它的市值大概是1.13万亿，超越京东。2019年快手的GMV（互联网平台交易量）大概是600亿，2020年大概是2500亿，2020年比2019年快速增长3倍多。这种增长速度真是让我们传统企业睁大了眼睛。 回到我们今天的话题，我今天给大家分享内容的标题是“上市及上量， GTM操盘确保营销增长”。而快手这样一个直播平台、电商平台给我们做了一个非常好的榜样。我们也应该像这些企业一样，相信我们能够增长，市场也允许我们去增长。要有打胜仗的信心，或者把“去增长、去打胜仗”，作为我们的一种信仰。 今天直播的话题是企业的营销增长，我们先来看看企业老板、CEO，以及营销的高管在营销增长方面的通常都有什么样的烦恼。 CEO对营销的烦恼 左边我罗列了一些CEO关于营销方面的烦恼：CEO跟营销部门的老大谈了好几次，但是下面这些问题他仍然没有答案： 第一，营销部门老大拍着胸脯签下了今年的增长目标，尽管当众用“军令状”的形式，在年会上做出了承诺，但CEO心里还是不踏实，为什么会有不踏实的感觉？为什么CEO会有一种没有信心的情绪呢？我想在线的CEO也或多或少有这样一种类似的感觉。 第二，CEO说研发在我的面前说营销不给力，营销在我面前说这个产品不受市场欢迎，这样的话，CEO就被夹在中间了，有一种受夹板气的感觉，而且CEO可能连裁判都没法做，因为两个主管都能干，他无法去判断是非曲直。 第三，新品都已经上市两个多月了，可是销量还是起不来，问题到底出现在哪里？好多CEO心里是没有答案的。这暴露了CEO心中的一种无力感，新品上市销量起不来，他无从下手，无处下手，觉得整个营销体系就是一团棉花，CEO有力量但是使不上去，这使企业老板们比较容易产生无力感。 第四 ，CEO看到出货量确实增长了，但同时财务部门反馈说应收账款和渠道库存也增加了，并且营销费用也没有按计划削减下来。这种增长在 CEO的心里是打一个问号的，这种增长到底是一个健康的增长，还是无用的增长？我们线上的企业老板和营销主管们也经常遇到这样的情况，下面的销售有时候会想尽千方百计完成“数”，但是数如果变成渠道库存和应收账款，对于公司来说肯定不是健康的。 营销负责人的烦恼 现实中的营销负责人，往往都有一种状态，“我整天都跟打仗似的，到处扑火，这种日子扛了好多年，真的快扛不住了”。具体哪些方面的烦恼，我下面列举几个，看看大家能不能对号入座，甚至感同身受。 第一，营销负责人说，产品开发部门让我承诺某个新产品的销量，简直是在让我拍脑袋。新产品虽还在开发，但研发部门让我拍，没办法不拍脑袋。我想大家一定读出来一种心虚的感觉，拍多拍少心里都不踏实。但研发、供应链都要做计划，不拍也得拍。 第二，新产品今年批量上市，各个部门都要增加支持费用，而且最近新开了一个渠道也需要支持，可公司财务要求砍费用，这怎么办？俗话说，不给马儿吃草，还想让马儿跑，现实中我们的营销负责人对营销费用的计划，就是这样一种矛盾感：砍下去，怕支持不够，完不成任务；向老板多要点费用，又怕销量起不来处于矛盾感之中。 第三，几个渠道客户各自为战，他们唯一达成的共识就是让我降价，好像只有降价才能让他们把分销的产品卖出去，这帮家伙，内部都是黑盒子，我也看不到他们内部到底是怎么运作的，我的手怎么才能插得进去？难道除了降价就没有别的办法了吗？这是和渠道的斗智斗勇，这种和渠道掰手腕的感觉不好受，让人心力交瘁。 第四，某友军又掀起了价格战，到底理还是不理？销售团队、渠道和零售客户在逼着我拿主意，这个决策不好做！屋漏又逢天下雨，本身我们自己的营销工作都各种问题，倒霉催的友军还不消停，掀起价格战，真是烦透了！ 上面列举的这些烦恼应该是企业营销中经常面对的，怎么办？ 我建议大家抬起头来，从日常的烦恼中抽身出来看一看，我们的营销系统处于什么阶段？有没有我们不知道的先进经验？ 当企业业务比较小的时候，企业销售工作相对来说流程简单，老板一个人辛苦打单，销售就搞定了。 当我们业务增长到一定的程度的时候，企业组建基本的营销组织，进行职能化分工市场部、销售部、渠道部，分行业、划地盘、铺渠道、投广告，一步一步就可以把销售额做大，做到2个亿、5个亿，甚至10个亿、30个亿。 到了这个阶段就会遇到刚才我给大家列举的那样的情况，到处扑火，战战兢兢，一有风吹草动，企业的老板或者营销主管就有随时要崩溃的感觉。 这时候企业就会遇到现有营销组织和流程对业务增长的瓶颈，表现就是无法进一步提升营销系统的效率，对企业下一步的增长目标无能为力。 怎么突破营销增长的瓶颈？怎样应对市场变化？怎么让销售组织去承载更大的增长目标，让销售规模突破30亿，50亿，100亿？ 企业营销组织发展到这个阶段，出现营销瓶颈，如何应对？ 我的建议是引入GTM（Go To Market）理念，引进GTM操盘模式，驱动营销组织内外的协同，在不增加人、不追加粮草的情况下，靠优化营销系统本身，改变我们的工作流程、合作方式、协同方式，通过系统的发力来促进增长。简而言之，通过GTM操盘模式，优化营销体系，进行变革，突破瓶颈，去达到更大的销售增长目标，即进入营销体系发力的阶段。 让我想起了之前提到的快手这家企业的创始人宿华的一个故事。 2014年宿华发了一条朋友圈：当我骑自行车时，别人说路途太远，根本不可能到达目的地，我没理，半道上我换成小轿车；当我开小轿车时，别人说，小伙子，再往前开就是悬崖峭壁，没路了，我没理，继续往前开；开到悬崖峭壁我换飞机了，结果我去到了任何我想去的地方。七年后的今天，快手已经完成IPO，并达到了1.1万亿的市值。 回头来看这七年快手经历了三个阶段，对应我们营销增长的三个阶段，第一个是老板搞定的阶段，即骑自行车的阶段；第二个是销售部门搞定的阶段，即换轿车的阶段；第三个是营销体系发力的阶段，即换成飞机的阶段。 乔诺现在做的事情，就是帮客户把轿车换成飞机，就是帮客户给营销系统安装独立的发动机，就是协助企业提升管理到2.0，把绿皮火车变成动车组，去支撑企业做得更大，增长速度更快。 企业走到今天，下一步到底还能不能增长？大多数企业还是比较有疑惑的。今天我想明确地告诉大家，我们是有换飞机的机会的，我们肯定可以向快手的宿华一样，坐上飞机飞起来。 对于那些说“差不多了，不能再增长了，市场和团队都不支持，再强拉就拉爆了”，看不到增长的营销主管，我们要换一个思路，把头抬起来，把增长变成信仰，把“在成长的路途上不停地去打胜仗”也变成我们的信仰，你需要做的就是要大胆地去换工具，把自行车换成轿车，把绿皮火车换成动车组，把轿车换成飞机。 换动车组，换飞机，就是引进GTM（Go to market）模式，打造一个强大的营销体系，用GTM这种新的办法、流程或者工具，通过理念更新、流程优化、效率提升，向“方法”和“变革”要增长，既解决眼前的营销烦恼，也解决长期增长的烦恼。 GTM来源于Go To Market，直接翻译就是走向市场，字面意思非常简单，但是背后含义却很深，包含了一整套的理念、流程、方法和工具。简单来说，GTM字面上有两层含义： 第一是把产品推向市场，有效调动两种力量，即企业内部和外部合作伙伴的推力，以及品牌和产品本身带来的拉力，通过一系列的动作，完成产品的上市和持续销售，达到产品的市场目标，完成产品在销售数量、金额、利润以及品牌提升等方面的使命。 第二是企业用一系列的产品和服务组合，拥抱市场，在实现每一个产品价值的同时，实现企业的价值。即将企业的整体价值通过产品组合进行最大限度的变现，完成企业的总体增长目标。企业在市场上表现为一系列产品的上市和上量，以及他们之间的有机组合，最终在市场上形成一个有整体感觉的品牌形象，“产品市场上见”，留给企业的是整体销售增长目标的达成，留给市场的是积累在用户心目中的可信赖的品牌。 简而言之，Go To Market，就是真刀真枪的“市场上见”，到市场去战斗，去求胜。通过GTM的一系列的理念、流程、方法和工具，去获得市场地位。在向市场要增长的同时，快速成为行业领导者，再通过领导者的地位，进一步获得更具效率的增长。 一个真正有价值的企业，其价值是在产品销售的市场上体现出来的，而不是在其他。如果一个企业在其他市场比如资本市场或者媒体上很具有“价值”，而真正的产品销售市场上看不到它的产品，其“价值”也是不可持续的。比如做柔性显示屏的某企业，在资本市场颇具价值，但是市场上却见不到产品，这个企业的价值是大打折扣且不可持续的，企业老板们一定要引以为戒。一个不能Go To Market的企业是没有长期价值的。 操2个盘子，落实3个协同，完善1个系统 GTM就是营销操盘，其包含一套整体的营销操盘法则，我们总结为营销操盘231法则，即操2个盘子，落实3个协同，完善1个系统。 2个盘子，一个是指企业级别“产品组合的大盘”，其目的是确保企业赢得营销的整个战争，既达成销售增长的目标，又完成品牌的积累。 另一个是“产品级别的小盘”，指某个产品上市到退市并完成下一代产品迭代的整个生命周期管理，其目的是调配企业内外资源，确保每一款产品上市即上量，完成具体产品的市场目标。 如图，这两个盘子放在标有“销售增长目标”的方框之上，说明操盘的首要目标是确保完成销售增长目标，即在当前的考核周期“打下足够的粮食”。而操盘的另外一个目标，即“完成品牌的积累”是指当前的操盘，要为未来长期的增长打下基础，即操盘不仅要在当季打最多的粮食，也通过操盘积累品牌力，为长期增长而“增加土地肥力”。 3个协同指的是为完成营销操盘，需要营销组织内部、外部进行跨部门协作的三个主要方面，目的是打破“部门墙”，为实现增长目标而“力出一孔”。 第一个协同是营销系统和产品开发系统之间协同，即营销流程和组织，与企业研发流程（IPD）和研发部门之间的协同。 第二个协同是“产品、价格、渠道、促销”4大营销组合策略即4P之间的组合和资源匹配。考虑到营销的广度、复杂性和丰富性，产品、价格、渠道、促销这 4P还无法准确地反映全部营销活动，还需要包括其他反映现代营销现实并具有代表性的营销策略，比如服务、售后、财经、供应链和物流交付、合规等，我们定义为X，即4P+X等营销策略之间的协同和资源匹配。 第三个协同是产品组合内部，不同的产品之间，即“小盘”之间的配合，以及“小盘”与整个组合的“大盘”之间配合。企业的产品组合要达到企业的总体目标，就像一群迁徙的大雁，它们要达到一定的目的地，必须有统一的阵列也有明确的分工，之间需要一种明确的协同关系。 不管是操盘还是跨部门、跨流程、跨产品之间的协同，都需要1个完善的营销系统进行保障，这个系统就是包含营销的组织、流程，以及附着在组织和流程上的营销能力。 简而言之，GTM就是营销操盘， 营销操盘的目的是获得市场地位，向市场要增长，成为行业的领导者。 接下来具体介绍营销操盘的231，即：2个盘子，3大协同，1个系统。 GTM大盘 操大盘，就是把整个公司的 SP/公司战略目标和BP/公司经营目标，在营销组织中分别进行解码和落地。营销系统作为企业组织的一部分，必须回答“为了达成企业的SP和BP，营销系统要做什么，怎么做？”这样一个问题。 SP在营销组织的解码和落地 企业的营销组织在未来几年需要做什么以应对企业面临的不确定性，并完成企业的战略目标，通过SP的解码，形成营销组织具体的战略举措。 比如，销售体系的数字化、可视可控方面的变革；比如中长期渠道规划和变革方面要做什么？又比如中长期零售管理方面要做什么战略改变；比如是否要规划进入一个新的市场，海外拓展或者渠道下沉；又比如销售组织内部是不是活力不够，从而需要变革，或者进行能力的提升。 解码的输出是形成营销组织自己的SP，重点要定义落实到当年的落地工作，形成一个战略举措的落地工作清单。 很多企业为了达成销售，往往会采取全渠道覆盖的策略，比如传统汽车企业都会同时覆盖4S专卖体系和汽车综合卖场，这往往是由企业总体的SP决定的。比如特斯拉放弃所有的传统卖车渠道，甚至在自营的展示店也不直接卖车，所有的销售都由客户在线上进行。为什么马斯克或者特斯拉的营销总裁要采取这样的操大盘模式？同样是卖车，背后的SP和传统汽车厂商的SP有什么不同？这个需要大家好好思考，有机会我们一起交流。 BP年度增长目标的分解和市场资源的匹配策略 GTM大盘的另外一方面是BP的解码，针对年度经营目标，营销系统应该怎么做贡献？即把企业的年度增长目标进行分解打开，同时与营销系统的市场等资源进行匹配，形成营销系统的BP，回答“增长多少”以及“增长路径”和“如何进行增长”的问题。分解增长目标，定义增长的路径，具体可以通过产品视角、渠道视角、零售视角以及销售组织比如组织层级和区域的视角进行分解。 以产品的视角为例，每一个产品卖多少，每一个系列卖多少，每一个月卖多少，每一个星期卖多少，每一家店卖多少；以渠道的视角进行打开，哪个渠道走多大的量，在什么时间段走多大的量，分配给某个渠道什么样的产品组合去完成这个量？以零售店面的视角进行打开，每个店要如何增长，不同的店面用什么样的产品进行覆盖，哪些店面要增长，哪类店面要扩大覆盖范围等等；以市场细分的角度打开，比如全国分成几个区，每个区完成多少，线上和线下完成比例多少，地域层次怎么分配等等。 BP在营销系统解码的三个输出: 第一是市场资源匹配的策略，比如营销档位的制定，产品的优先级，渠道的优先级，店面的分类，营销档位与上述优先级分类的相互匹配和资源分配的原则。营销档位是把不同的营销支持方式进行打包，以营销档位支持包的模式，分别对应不同的市场投入力度，匹配产品、渠道和店面，以提高营销资源分配的透明度和有效性。 第二个输出是GTM大盘规划：即把我们的BP目标或者增长目标落实到每一个新产品上，落实到每一个客户，落实到每一个区域，落实到零售的每一个店面，每一个时间周期上上（包括周、月，季度，半年等），落实到每一个规划好的营销活动（Campaign）上，同时能分解到销售组织和销售人员的任务计划中去。 第三个输出是新品上市的GTM操盘计划，确保每一个新品在上市前都有完善的操盘计划。 怎么做GTM大盘规划？ GTM大盘规划的第一步是你要提前和研发达成共识，在什么时间段，安排什么样的新产品上市，解决营销系统卖什么，何时卖的问题。 第二步是从营销或者最终消费者（用户）的角度，对产品组合进行系列化打包，确定每一个系列对企业的使命、在所在市场细分的目标分别是什么。然后按照不同的分类制定不同的策略。 比如，企业某一个系列的产品使命可能是应对中高端市场的功能和技术上的竞争，目标是要重新夺回高端市场。 其次是确定每一系列的增长目标，是增加销量还是增加销售额？要销售额的增长，还是要利润的增长？ GTM大盘规划首先从产品路线图入手，分类之后，进行资源配置和组织协同，组织进行增长目标的分解，每一款要投入什么样的市场资源进行总体的规划。 GTM大盘规划，除了产品路线图这个主要输入之外，还有应用平台或者服务的产品路线图，比如现在很多企业产品都会使用企业的统一软件或者APP平台。 市场和品牌营销也是做GTM大盘规划的重要输入，比如有的企业有独立的品牌部门，在规划的时候要尽量导入品牌部门的资源，撬动公司的品牌活动，给营销带来空中火力。 GTM大盘规划还有一个非常重要输入是渠道和客户的需求。举个例子，国美和京东可能卖的产品型号要需要区隔的。不同的渠道可能有差异化的要求，为了渠道之间的平衡，或者防止渠道冲突，进行产品区隔或投入差异化是必须要考虑的。 GTM小盘 GTM小盘是相对于GTM大盘来讲的，小盘是产品级别的，具体到某款产品上市、上量、迭代的整个生命周期管理。GTM小盘的目标非常简单，就是确保每一个产品都要贡献增长，而且增长目标明确。GTM小盘操盘的目标是上市即上量，确保每一款产品达到其市场目标，当然这里“上量”的定义会依据产品目标的不同而不同，可能是数量、可能是利润额，也可能是市场份额。 GTM小盘操盘的关键点，包含Day 0的概念，以及一个完善的GTM上市计划，这两个工具对于跨部门的协作，确保产品上市成功，非常重要。 Day 0（首销日）的概念 所谓Day 0，是产品在销售点开卖的时间，对于最终用户来讲就是产品出生日期。企业内部研发、营销，以及外部渠道和零售客户关于这款产品所有的前期准备工作都将在Day 0得到市场检验。对内是十月怀胎，不同部门的准备工作力出一孔，在Day 0这个时间点都完美达成；对外来说是产品横空出世，石破天惊，一鸣惊人，达成最大市场声音，并转化为最佳的市场表现。 比如华为P30手机上市的时候，开发布会的同时，所有的媒体、销售店面，都在同一时刻发出了声音，产品同时覆盖到了华为2000多家线下门店，门店物料、店员主推等各个环节全都是与P30相关的。关于这款手机，要在市场上制造多大的“音量”，在哪里制造“音量”，如何把“音量”转化为销量，都是GTM操盘团队事先规划好，协调跨部门内外团队精心蓄势准备的。 对于Day 0（首销日）的选择，是很有讲究的，具体选择那一天，除了研发和供应链的因素，营销体系也要有自己的规划。只要能蓄势达成最大的市场影响力，能最大化转化为销量为目标，都是可以的。市场上对Day0的设定会从竞争态势、品牌影响力、创新、借力等几方面考虑，甚至可以针对局部细分，设立不同的Day 0点。 除了根据Day0对上市即上量做充分准备外，GTM上市操盘也要规划 Day0之后的销量爬坡和维持，以确保整个生命周期内为销售增长目标作贡献。比如调价规划、推出新的颜色和版本，持续做店面巡回路演、战术性临促等来保持势能，达到持续上量的效果。 GTM产品上市计划 典型的GTM产品上市计划大概分成三个部分： 第一部分是上市项目的一个主计划； 第二部分就是营销功能计划； 第三部分是一些附件。 如图，可能大家会有疑惑这里怎么没有提到价格问题，其实是第八条。价格有很多价格，其实是一个价格结构，价格结构的设计涉及到产品的市场竞争力、渠道和零售激励、市场投入等，是GTM产品上市计划中比较核心的东西，往往在跨部门沟通的GTM产品上市计划材料中拿出来，是为了做好保密工作。 “五对齐” GTM产品上市计划是企业“操小盘”的路线图，计划的目的是跨部门的协同，进行跨内外部门的流程协作，为了达到“力出一孔”，做到“五对齐”是操盘的重要工作。 第一个是“方向对齐”，产品上市的目标是什么，大家都为这个目标服务，同一个方向合力最大。 第二个是“力道对齐”，每个部门对不同产品投入的资源，即工作的力度不一样，有的产品会分配很多的预算和人力，有的产品可能用很小的力道轻轻地去推。 第三个是“动作对齐”，明确不同的部门和团队成员什么时候应该做什么事情，配合默契。 第四个是“内外对齐”，内是指营销系统本身，外是指比如说营销合作伙伴，比如创意机构、媒体、市场活动执行机构、促销人力公司、渠道客户、零售客户、市场调查公司等等，需要配合什么，配合节点是什么，如何配合等等。 第五个是“时间对齐”，Day 0有没有变化？喊齐步走的声音谁来发出，在什么时间做好什么准备等等。 这五对齐背后由产品上市操盘的流程定义，比较核心的有：产品上市中，什么时候谁做什么，谁批准，谁发布，如何沟通，目标如何考核等等。总之，五对齐是打破部门墙，拉通内外部门，力出一孔的重要工具。 GTM小盘如何贡献增长？ 如图，引入GTM产品操盘流程以后，销量曲线由蓝色变成了红色，蓝色线和红色线之间的阴影部分就是销量的提升。首先，引进GTM产品操盘模式，通过Day0的蓄势，企业的投入最大化地转化为销量。其次，GTM产品操盘同时关注整个产品生命周期的持续营销，在退市之前通过产品版本、价格调整、市场投入、渠道和零售专注度调整等保持持续的热度，也能够在Day0之后得到一个长期的销量提升或保持。右边这张图实际上是无数个左下角的图的叠加，左下角的图是某一个产品的小盘，同一时间或者n多个产品，叠加到一起就能够增加整个企业的销量，即GTM产品小盘的增长带来了GTM大盘的增长。 3个协同 第一个协同，营销部门和研发部门的协同，跟研发部门流程拉通，首先解决把当下进入产品研发Pipleline 的产品卖好；其次要敢于给研发系统输入新品开发的需求，解决未来能从研发拿到市场需要的产品的问题。这里新品开发需求并不一定是换代的，有可能是市场需要的小改款，甚至可能就是适用渠道平衡和区隔的“换壳”版需求。 举个例子，在国外市场早就淘汰的“捷达”和“帕萨特”系列，在中国却各种“拉皮”重生成为大众市场份额领先的“利器”，这其实是营销部门根据市场状况而要求研发做出来的而不是大众产品开发部门的初衷。 另外一个例子，蔚来汽车为了应对特斯拉Model Y在2021年元旦开年发起的16万之多的巨量降价，提前发布了要一年之后才发布的所谓固态电池轿车，以赢得市场的声音。能把还在研发部门襁褓中的产品拿出来做营销应对，这也是营销部门和研发密切沟通的结果。 第二个协同是GTM小盘和GTM大盘之间的协同。大盘是目的，小盘是手段。不同的小盘依据大盘的目标赋予不同的使命，匹配不同资源。小盘在自己的生命周期里有营销的波次安排，小盘本身也作为一个波次，在GTM大盘的规划周期内，在不同的时间段，轮番轰炸市场，达成大盘的目标，这里牵涉到小盘的分类，以及在大盘的统一安排下各具使命，有机会跟大家详细交流。 举个例子帮助大家理解，我军有两大著名战术，第一个是“围点打援”，吸引援军吃掉它，从大盘的角度来看小盘，我们的营销主管要明确地规划，哪个小盘是“ 点”？哪一个小盘去打“援”？要想得清清楚楚。第二个战术是“优势兵力，分割包围，各个击破”，通过不同的小盘，用几个小盘去包围某一个竞争对手的对应的产品，这样才能够取得市场地位，各个击破。三大战役下来，胜局即定。我们的营销主管必须明确知道今年对小盘进行组合，针对全局的胜利，我的三大战役都是什么。 第三协同是4P+X多营销要素之间的协同。其实这个很简单，具体到某个产品的GTM小盘上，4P+X的投入剂量是不同，就像一副有效的中药方子，其内部不同中药品种之间的剂量时很讲究的。 4P +X的协同，针对GTM小盘，不仅指投入剂量，其投入的时间先后的配合也是很重要的。根据企业和产品的市场地位和特性，4P+X中的各个要素产生的效果也不同。现代汽车打开国际市场尤其是北美市场，靠的是售后的差异化，蔚来汽车销售的不是车，而是一张通往某个圈层的门票，这其中X的效用都对营销上量产生了重要的作用。 协同一词往往会被认为比较“虚”，很难有抓手。这里需要大家多多理解“增长目标是协同的目的，流程拉通是协同的手段”这句话，以及背后的落地机制。 完善1个系统 如图，营销系统的主要流程。GTM操盘是营销的大脑，营销体系的流程能力、组织活力和执行力是营销的手和脚，没有手和脚的大脑是无法达到好的结果的，必须要一个健全的大脑和手脚去行动，如果没有一个好的系统，没有体系能力的支撑，操盘手段和操盘方法的都是没有用的，两者必须要匹配。 举个例子，诸葛亮的操盘能力很强，但是蜀国如果没有五虎上将，没有百万雄兵，尽管诸葛亮有神奇的兵法，有高等的谋略，也逃脱不了灭亡的结果，最后“蜀中无大将廖化做先锋”的故事正是印证。 所以，操盘的同时，CEO和营销主管一定要有意图去打造一个完善的营销系统。华为有一句话：业务建在流程上，能力建在组织上，有能力有组织一个体系，才能够完成操盘的要求，进而完成公司的BP完成和增长目标。 完善营销系统可以从TCO、SMR和零售变革开始 CEO和营销主管对自己营销系统的完善可能比较头痛，万千头绪，不知从何下手，如何下手。其实可以分成两步：一是对营销系统做个体检，二是针对体检结果，补短板，加强长板，做出特色。 这里给大家推荐三个方向，从TCO、SMR和零售阵地管理开始。如果能进一步了解企业营销体系的具体状况，更多有针对性的完善手段可以采取。 TCO，Total Channel Offering，TCO是打造渠道和零售“同路人”的一系列方法和工具。通过TCO计划，挖掘、培养、锁定能够一起长期的发展的渠道和零售合作伙伴。市场上的渠道，包括零售，大多是多品牌合作的。通过TCO计划，发掘到能够跟我们共同投入共同发展，能忠诚合作的伙伴，我们的销售系统才可靠。销售系统有足够的“同路人”，营销操盘的有效性就越高，企业成长，客户也成长，形成良性循环。 除了以渠道客户长期忠诚合作、有效合作为目的的企业之间的TCO计划，还有一种针对具体产品上市的战术性TCO计划，有机会再详细交流。 SMR，以高效的销售例会驱动目标达成。 SMR，Sale Management Review，就是销售例会。更多企业的销售例会流于形式，没有效率，其实高效的销售例会是很有讲究的。销售例会和其他管理例会有什么区别？如何提高效率，促成目标达成？如何确保销售在预测、产品上市、临促决定、市场协同等等方面跟进落实？如何以PSI/进销存数据说话，调动炮火，解决一线问题？SMR是一套完整的流程。可以和GTM上市操盘配合，驱动销售系统的高效、敏捷运行。 零售变革。对于以消费者为最终客户的2C企业，大多数的零售阵地都是客户的，自有的零售阵地比如自营专卖店或自有网站的线上零售相对外部零售阵地来讲比例都是小的，很多企业连自己的店效都无法提高，更不用说伸出手插入到客户的零售店面进行管理，还有很多客户制定了雄心勃勃的开新店扩张计划，这些都令企业老板和营销主管非常担心，如果有一套的方法来进行店面管理，做起零售变革才有方向，开新店才有复制性，这方面华为的方法和乔诺的咨询经验可能会非常有价值。 
引进231操盘法解决CEO和营销负责人的烦恼
上面介绍了营销销操盘231法则，即操2个盘子，落实3个协同，完善1个系统，我们来看看营销操盘法则如何解决一开始我们列举的企业老板和营销主管面临的营销增长的烦恼。 第一， 营销负责人签了军令状之后CEO心里就踏实了，为什么？因为他知道我们有GTM大盘规划去支撑军令状。 第二，CEO在营销和和研发之间受夹板气，如果说有GTM操盘和研发流程（IPD）的协同能在流程和操作上能够实施的话，营销和研发流程拉通，研发和营销就不是夹板而是CEO的两员大将了，大将携手，共同完成增长目标更有效率。 第三，新品上市了没上量，也不知道问题出在哪里怎么办 ？如果引进GTM新品上市操盘，力出一孔，基本上一上市就能上量。如果上市遇到可能出现的问题，有风险管理，有五对齐，有统一协同的上市计划作为统筹、信息跨部门透明沟通，基本上一出现问题就可以随时解决，对上市后能否到达预期目标，可以做到心里有数。 第四，出货增长，但对于企业是不是一个健康的增长？操盘目标的制定有企业财务参与，渠道库存和应收账款通过SMR销售例会随时纠偏，营销档位的匹配控制市场经费的有序投入，这些都做到了的话，一定是健康的增长。 营销操盘231法则如何解决营销主管的烦恼，这里就不一一赘述了，请参照PPT上面的蓝色字体，也欢迎未来多多交流。
操盘是一个传奇的职业
“操盘”这个概念来源于美国19世纪20年代的华尔街，以利维摩尔为代表的股票市场“操盘手”不仅是华尔街的传奇，也为后代各行各业的操盘手留下了丰富营养。 在营销领域，华为从诺基亚、三星学习了先进的GTM营销操盘经验，也取得非常好的成绩，促成了华为手机在销量、毛利、市场占有率、品牌形象等各方面的增长。 华为P20手机在上市后5个月达到了1000万的销量，后来的Mate20，以4.5个月的时间达到1000万的销量，而P30仅仅在上市后的85天，即2019年6月20日就到达了1000万的销量，其整体操盘手法日趋完善，成为其他企业“抄作业”的榜样。 操盘手是一个传奇的职业，操盘是一系列的理念和方法，华为可以成功，你也可以成功，期待你自己的传奇！
践行“营销操盘231法则”，成为行业领导者
我们正在经历疫情，有的行业也在经历各种困境，过去的2020年，很多企业也在乔诺的帮助下，实现了逆势的增长。虽然我们相信榜样的力量，但是不可否认，我们仍然看到很多的企业老板和营销主管对于增长，仍然心存疑虑，缺乏信心。 乔治·索罗斯说过：“不管是经济繁荣还是危机，都成为一小部分人暴富的舞台，利维摩尔就是其中一个。” 相对于外部的环境，企业老板和营销主管们要做好的其实是自己，完成一个“操盘手”需要的修养，从已经成功过的企业学习成功的操盘法则，则企业成长可期。 关于增长的空间，很多老板和营销主管似乎早早的就看到了自己的“天花板”，不敢增长。这其实是被企业过去的表现蒙蔽了双眼。 特斯拉2020年全球总共销售了50万辆车，成立12年来，也只累计销售了100万台车，如果以这个为基础，特斯拉永远不可能给自己定一个“从2027年开始每年2000万台车”的销量目标。但是现在马斯克已经昭告天下这个2000万的天量目标，有人说这是个笑话，但是马斯克是认真的：全球汽车存量是20亿台，如果特斯拉每年用电动汽车替换这20亿台的1%，就是每年2000万台的销量。 马斯克看到了20亿台中1%的机会，请问线上的企业老板和营销主管们，你看到了你自己所在行业的百分之几的机会？
算一算，你还会为自己过去的市场份额和销售收入沾沾自喜，或者还为找不到自己企业增长空间而焦虑吗？ 打胜仗是一种信仰，增长也是一种信仰，敢于增长更是一种信仰！ 给企业的三个建议： 第一，胜兵先胜而后求战。引入GTM营销操盘231法则可以分几步走，先引进一部分，取得胜利，从小胜和先胜开始。小胜和先胜是什么？我的建议是一定先 “给今年要上市的重点产品做一个全面的GTM操盘计划”。 第二，现在已经是2月份了，如果你现在对现有的2021年度增长计划有点担心，希望你趁第一季度还没有结束，利用操GTM大盘的理念，赶紧“给年度增长计划做一个回顾分析”。打粮食要赶季节，在增长的赛跑中，要像互联网企业一样，“在奔跑中调整姿势”！ 第三，为了下半年、明年甚至后年的增长目标，非常有必要责成专人，成立专门小组，消除日常销售指标的压力，腾出精力，尽快给营销体系做体检。对照营销操盘231法则中“1个系统”要求，确定在组织、流程和能力上哪些地方急需改进。了解目前的土地肥力，是未来增加土地肥力，完善整个营销系统的第一步。 最后，期待能有机会和大家再次交流，也期待聆听您的营销增长的操盘传奇！ 后续，我们将继续分享开年十讲系列文章，敬请关注【乔诺之声】。 | 
