| ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）在甲方做了十年的人力资源管理，跟过些许咨询项目，有成功的也有失败的，如今转身乙方，进入咨询行业，双重视角让我对咨询有了一些新的认知，现跟大家分享交流一二。还记得十年前刚入职甲方，领导转发我一套某外资咨询公司为我司做的职级体系项目资料包，意味深长的说：你看看这个资料包是否价值百万？当时我如获至宝的仔细看了所有交付件，确实被这家咨询公司清晰的结构、严缜的逻辑和高大上的PPT折服，而当我向业务部门了解这套东西的应用情况时，大家都置若罔闻，至今这套材料还束之高阁。乙方觉得甲方的执行力不够，咨询方案得不到有效贯彻，所以项目失败了。其实双方都没错，但也都错了，因为大家对“咨询”的理解出现了偏差，必然导致项目的失败。咨询的本质不是甲方提问乙方回答，而是乙方帮甲方提出问题，甲方在乙方指导下自行解答问答。《麦肯锡传奇》中说道：“企业倒闭最常见的原因不是因为对正确的问题提出了错误的答案，而是因为对错误的问题提出了正确的答案。太多的企业一次次做出看似最佳但却是建立在错误假设之上的决策，结果一点一点地把自己逼进了死路……麦肯锡要帮助客户免遭倒闭的厄运，就必须要找准问题……”。简单一句话就是，找准问题成功一半，找错问题抱憾终身~在找准问题的路上，很多企业喜欢自诊，就像患者找医生，有些患者在身体不适的时候，按照自己一知半解的医学知识进行自我诊断，却往往让“自诊”成为制造医疗事故的导火索。做企业也一样，大家天天在企业里，看似很了解企业，但其实了解的往往是基础，很难跳出来站在高处看，“旁观者清，当局者迷”，就是这个道理。当企业自我诊断出问题，而后以此做出决策并迅速地加以实施，往往就是灾难的开始。就如我在甲方时，也存在企业自诊失误，最后无疾而终的情况：公司觉得干部缺乏动力和主人翁意识，于是就试图搞“阿米巴”，可是内部连基本的标准成本、转移计价体系都没有，每天陷入内部算帐吵架的困局，最后阿米巴不了了之。公司觉得压力传递机制不到位，听人说“KPI”过时了，于是赶“OKR”的时髦，但奖金都跟目标挂钩，员工不敢暴露真实水平，不敢上报挑战目标，“OKR”想要实现的目标管理的目的走了形变了样，成了应付公司的无用文档，浪费了大量的时间资源，适得其反。我们孜孜以求答案，得到的往往都是误会，因为问题找错了。医学诊断是一个复杂的过程，同样的病症未必是同样的病因，加之每个患者的个体特质不同，所以想找到真正的病因，需要医生具有极强的临床经验和扎实的医学知识，而不是靠自我百度一下就能了解透。咨询亦如是，要找准问题需要找专业领域经验资深的顾问团队。他们经历过企业生命周期的各个阶段，踩过坑又拔出来，涅槃重生；他们有更丰富的实战经验和更宽阔的思路，可以通过对企业和行业的调研了解，快速识别企业的问题，甚至作为旁观者的角色比企业自己还要了解企业的病症所在。 真正高水平的咨询师也能通过逻辑缜密的问题启发甲方找到真正的问题。丰田有个著名的“5WHY”分析法，也就是对一个问题点连续以5个或N个“为什么”来自问，以究其根本原因。丰田汽车公司前副社长大野耐一曾举了一个例子来找出停机的真正原因： ★为什么机器停了？ 答案：机器超载，保险丝烧断了。 ★为什么轴承会润滑不足？ 答案：因为润滑泵失灵了。 ★为什么润滑泵会失灵？ 答案：因为它的轮轴耗损了。 ★为什么润滑泵的轮轴会耗损？ 答案：因为杂质跑到里面去了。 经过连续五次不停地问“为什么”，才找到问题的真正原因和解决的方法，在润滑泵上加装滤网。如果企业没有以这种追根究底的精神来发掘问题，很可能只是换根保险丝草草了事，真正的问题还是没有解决。在咨询项目中，经验丰富的咨询师也会通过系统的问题逐渐抽丝剥茧地识别出真正的问题所在。比如我们服务的一家服装企业，业绩下滑严重，背后的原因，疫情只是表象，根因是缺乏有效的激励机制——★为什么业绩下滑？ 答案：因为疫情来了，没人逛实体店。 ★为什么没人逛实体店业绩就会下滑？ 答案：因为没有提前布局线上渠道。 ★为什么没有提前布局线上渠道？ 答案：因为从上到下的反应速度和行动滞后。 ★为什么团队会行动滞后？ 答案：因为自我驱动的动力不足。 ★为什么自我驱动动力不足？ 答案：因为做好做坏收入也拉不开差距，大锅饭，没必要太主动。 真正的问题是激励机制没有激发组织活力，没有驱动群体奋斗。找到真正的问题，一个咨询项目就成功了一半，因为答案就写在问题的背后。咨询公司的价值，首先并不在于一上来就提出一套解决方案，而是帮甲方认清自己、明确问题，问题一旦明确，其实很多时候甲方自己就可以解决。你没看错，甲方付出咨询费，然后自己来回答问题，这才是一个咨询项目能否成功的关键。1、甲方不是上帝，乙方也不是老师，双方一定是平等合作的利益共同体。乙方在项目提案前要做的，一定是建立自己跟甲方的利益共同体关系，这个甲方不是指老板或某些高层，而是整个项目相关的甲方人员，必须让甲方人员知道，咨询公司的输出成果，无损他们的现有利益，只会帮助他们达成个人和企业的更大目标。有的乙方人员在甲方面前唯唯诺诺，不敢说话提要求，生怕得罪甲方，或者不屑跟甲方的中基层人员一起共事，觉得他们没有话语权，这都是要为项目失败埋下伏笔的。2、咨询报告等输出成果，不是乙方独自闷头完成的，而是与甲方一起作业的结果。乙方首先输出认识论和方法论，与甲方达成一致，而后协助甲方根据企业自身的实际灵活运用，最终形成一套针对性的解决方案，这关键的一步，决定性的结论，由乙方引导甲方得出。唯有此，这套方案才能有执行下去的生命力。3、甲方只有参与进项目，才能真正将咨询公司的先进的普世方法论，内化为自己的，才能在咨询公司离开后，也能很好的贯彻执行——这也是请咨询公司的目的所在，要真正得到而不是得而不到。过去我做甲方十年也历经过不同类型的咨询项目，有的出售了套标准解决方案就撤场，最后因为自己的人卷入度不够，没有参与就没有理解，没有理解就没有认同，没有认同就没有落地，最后不仅浪费了咨询费还耽误了解决正确问题的时间。当然也很幸运遇到能够研究问题、赋能解决问题的咨询顾问，真正把方法论和能力沉淀到企业身上，受益匪浅。转身乙方后，我们辅导的企业也各有各的做法，其中就不乏非常有思考力、深度参与项目且内化的企业。而且企业老板最关注的一定是顾问走了之后，能力是否有建在自己人身上，这是衡量项目是否成功的非常关键的一点。其中一家农牧行业，老板最关注的就是企业自己的人能否把方案和底层逻辑讲清楚，以此来检验自己的核心团队成员是否把项目的思想内化，要求核心管理团队分层来讲解，一层负责人讲完，二层负责人讲，甚至要求各层主管负责人模拟回答一线人员可能会提出的各种问题，确保逐层理解，充分内化与共识。当我们的客户都在谈“以客户为中心”的时候，咨询公司的“以客户为中心”在哪里？我认为为客户找准问题、对准问题设计实施方案、卷入并赋能客户实现知识转移和内化，才是真正最终达成项目目标，实现“以客户为中心”。
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