| ▪ 作者：汪澜，乔诺供应链与采购首席专家，“蓝血十杰”奖得主，华为原采购认证部长和专家团主任▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 如果要给2021年打上一个标签，是什么呢？ 涨价； 如果要打两个标签呢？ 涨价+供不上货； 如果要打第三个标签呢？ 涨价+供不上货+利润在下滑或者持平。 很多企业的销售额在增长，但是利润在下滑，为什么会这样？ 
“涨”声响起来，企业应该如何应对？ 2021年，大宗产品价格突飞猛进的上涨，如：玉米，从年初到现在已上涨了65%；重要的金属产品，包括铝、锌、铅，都在上涨，至少是20%以上的涨幅；电子元器件也在涨价，8寸晶圆产品从年初开始产能紧张，价格一路上涨，累积涨幅已达20~30%。 此外，物流运输行业也在涨价，而且集装箱还一箱难求。因为疫情的原因，很多国家集装箱都积压在港口，周转缓慢，所以现在谁能拿到集装箱，谁就能够继续国际贸易，谁就能赚得更多的钱。 目前这种涨价环境不会马上就过去，今年甚至明年仍然会持续。而在涨价的环境下，各个公司的活法不一样，可以分成几类活法： 一类的活法，“巨无霸”公司，比如说中石油、中粮这类企业（每年采购额上百亿甚至上千亿），因有行业地位，就可以把涨价带来的风险，传导给其供应商，少涨价甚至逼迫供应商不涨价。 同时，也可以把涨价的成本传递给消费者，让消费者买单以保障他们的利润，这种企业就是所谓的“黑寡妇”。 当业务量增加需要大批量交货的时候，就没有供应商愿意提供支持、帮助，因此持续压榨供应商来保障企业利润的行为不能长久。 另一类活法，就是一般的中小型企业，对客户不能通过产品涨价来传导成本；而对供应商又惹不起，供应商纷纷提出涨价后才能供货，又不得不接受，成了夹心饼。在夹心的过程中，夹不住就倒下了。今年，很多的小企业面临的不是赚钱的问题，而是生存倒闭的风险。 但是还有一类企业活得很好，例如苹果，仍然有强劲的财务报表。苹果手机每年的利润占手机行业总利润的80%以上，其它手机企业利润加起来不到20%。究其原因就是它对其整个产业链管理得好。 华为今年仍然受到美国的持续打击，但仍然能活下来，虽然销售额有所下降，但是利润率没有下降，也是属于这一类。 
如何摆脱困境，实现业务和盈利共同增长？ 其实，2015年全球的市场行情和今年类似，通讯行业开始4G无线网络的蓬勃发展，手机行业从3G手机向4G手机转换，同时也是大宗物料大幅涨价。 在这种环境下，苹果和华为都活得很好，在2021年依然坚挺，无论是利润还是销售额的增长都很坚挺，周边产业链的上下游合作伙伴们活着也很好，为什么会这样？ 因为他们经过了多年的“深淘滩”、苦练内功。 “深淘滩”指向内从自身去找问题，去找解决问题的方法。 长期的苦练内功，才使这些公司能在恶劣的环境下很好地存活。 
“深淘滩”+潜心修炼内功， 构建持续降成本的能力 我们将从3个维度、5个观点来阐述双轮驱动+产业链的布局： 第一个是物料品类的布局； 第二个是对供应资源的布局； 在这个基础上，向上游更进一步的延伸，进行整个产业链的布局。 在物料布局上，构建优质降本DNA，确保产品“优生”，生下来就具有优势。 理解“优生”的概念容易，但是很多企业的采购和研发不能很好的合作。新产品在开发阶段就碰到很多问题，但是最后还是由采购来兜底，原因是采购是最后一公里。 很多企业经常会碰到这些问题，如新项目新产品不好卖，并把信息传递给研发，要求研发在原来的基础上增加新功能，同时把具有新功能的产品快速地推向市场；最新产品推出来后，又发现目标成本不及竞争对手。 因为新产品只是增加了新功能，没有考虑消费者的成本承受能力；尽管推出很多新产品，只是相应的增加了SKU和单体，不聚焦；整个的销售总盘子没有变化，每个SKU的批量很小。器件、部件从研发阶段就不聚焦，带来的后果是成本就没有竞争力。 于是蝴蝶效应不断地发酵，一旦产品不好卖，自然而然就会产生一大堆库存，而且多为不齐套物料库存；不但在公司里边有库存，在供应商处也有库存，库存的积压和报废带来整个全流程成本急剧上升。 在这一过程中，我们的研发经常犯一些“高智商”的小错误，研发人员因纯技术情节而采用一些性能强大、功能多的部件；复杂化地去做一些产品设计开发，而不是做减法，造成很多器件过设计、超过客户感知。 产品过设计，采用过高性能的器件，自然而然整个产品的BOM成本就会上升，产品就会失去竞争力；产品无竞争力，市场就要求研发去开发新产品；新产品开发的过程中，又回到了原来的怪圈中，甚至永远在怪圈里打转，最后采购成本上升，真正受损失的是公司整体利益。 怎么办？ 采购人员要进行转身，要变被动为主动，主动的去和研发人员握手。 握手的方式有很多，比如：在研发重量级团队中，要有采购代表，跟研发作为一个团队，通过流程保证去握手。 即使没有采用IPD开发流程的，采购也要和研发形成一种机制，用机制和流程去保证与研发握手。 在握手的过程中，提前构筑物料资源池，在设计阶段与研发共筑优质的DNA，对准产品的商业成功。 关注点1：吨位决定地位 吨位决定地位，有量才会有吨位，才能跟供应商博弈。 量是怎么产生的？ 举两个例子，苹果手机充电器的电源线，从第一款iPhone手机出现的时候，所有电源线的颜色和长度都一样，每年3500万~4000多万的需求量。与供应商进行谈判，就能获得极好的成本优势，供应商生产简单，而且可以实现自动化，成本优势明显，达成双赢。 很多企业也犯过类似的错误，会搞出来很多种颜色与不同长度的电源线，根因是没有工程商人的商业头脑，没有按照产品商业成功的思维方式去思考问题。导致电源线的配色也五花八门，各种颜色都有；同时电源线的规格也是长短不一，有70cm的，1m的，1.5m的甚至还有2m，2.5m的。 我们仔细思考一下，这么多规格，这么多颜色真的有必要吗？供应商如何去生产，备货呢？这样是不可能有成本竞争力，也不可能超越苹果。 我们辅导过的企业有家生产电动车，一个电动车两个轮毂。当去买一个电动车，消费者会因为轮毂是什么颜色，轮毂有几个轴来买单吗？答案是不会。 但是研发同事，因为要把轮毂搞炫，搞出来了30多种轮毂产品，一年1000万台电动车，就有2000万个轮毂，分成30多种，每种能有多少量？ 如果能够把轮毂的规格，尺寸，颜色归一到最常用5种或6种时，每种的量就增加很多，成本就更有竞争力。 竞争力的构筑体现在如何去聚量，有了量才会有吨位。 要建优选库，不单单标准件要做优选库，像轮毂这种纯定制物料，也要有优选工艺的概念，比如把亮片镀漆的工艺变成优选工艺，在所有轮毂上都使用，就体现为聚量。 很多人知道标准件如何去汇聚量，但是电子件每个型号的产品都是定制的，量难以汇聚。这时要想到怎么样在二级物料、三级物料，甚至沙子级物料的层面拉通，分析到N级物料去聚量，再找到共同点去博弈，就能够持续的降本。 关注点2：格局决定结局 在思考让产品降单价时，还要思考怎样帮助产品有溢价能力。产品价格上涨，说明产品有竞争力。要实现产品的竞争力，采购作为主体，帮助公司进行战略卡位。 战略卡位一定需要帮助产品持续的技术领先。比如说华为的X2手机卖到19999元，到现在为止仍然看不到其他品牌有这么大的屏折叠起来，包括小米、OPPO。 三星的折叠屏手机，它解决了屏幕的问题，但是没有解决屏幕折叠后的痕迹问题，所以三星的折叠屏手机要比华为的折叠屏手机小一个尺寸，大家在看的时候视觉就不舒服，客户的感受和体验就不好。 在这种场景下华为就可以持续的卖19999的高价，这就是卡位的贡献。 因此，不要只考虑去降物料单价，更要去帮助公司让产品领先进行卡位，进行排他，排他的过程中让竞争对手不能超过我们。其实也是另外一种方式帮助公司降成本，提升利润空间，这两方面都要进行布局。 在供应商资源布局方面，要考虑怎么样和供应商建立长跑关系，使它成为长期合作伙伴，实现共赢，而不是单边单赢。 大家经常看到供应商都是跟着项目跑，来了新项目才想起来去认证新供应商；或者所有的项目物料基本上都用同一个物料，但是一个供应商只供应一个项目；而不是在多项目中，一颗物料能对应多个供应商，如果不能做到这一点，就会使供应商在资源池没有竞争性，这个项目理所当然地非他莫属，又不能替代，供应商就不会提供更有竞争力的价格和交付表现。 没有价格优势，于是又去认证新的替代供应商。替代供应商交付后，快速上量时又出现很多质量、交付问题，因为没有前期的预热，直接上来就进行百米赛跑，结果必然是差强人意。 我们要和跑接力赛一样，对所有的供应商要提前进行布局，要提前让供应商进行更多的协同和沟通，知道工作模式、需求和要求，双方才能配合好进行接力赛。 关注点3：让有竞争成为常态 要站在未来看现在，进行供应商布局，让供应商的竞争成为常态。这要解决两个事情： 第一，就是让竞争成为家常便饭，让所有的采购物料中都有充分的竞争池，而不是独家供应，要有备份供应商。 第二，让现有资源池里的供应商自我竞争，这就要靠赛马机制。赛马就是让供应商自我驱动的往前跑，而不是别人驱动赶着往前跑。 自我驱动需要对供应商量化的绩效考核，绩效考核中包含交付和质量，并把绩效考核结果晒出来，通过现在与历史、自己和对手的比较，驱动每个供应商主动往前跑。 但是也有些企业有进行绩效管理动作，却没有取得好的效果。为什么？ 因为你没有把这个绩效考核的结果通知到正确的人。质量绩效不好时，只发邮件给质量总监；交付质量不好，只给销售的领导。没有把量化绩效结果发给企业的董事长/CEO，但恰恰这些人是最有权利和资源，能调动公司的资源去为企业服务。 所以当绩效不好的时候，一定要通过面谈的方式，或者是发邮件给董事长或CEO的方式，要让最痛的人知道，客户对他的表现评价，并让其清楚明白，这个会影响未来的份额，在未来的新产品中/新项目上，同等价格获取不到同等份额。 要想保持现在的份额，企业在成本价格上就必须比同行更低才行，需要用更低的价格去平衡绩效差的得分，这个时候老板就会感到痛，就会重视绩效评估结果，自我驱动对业务进行改进。 赛马机制，在现有的资源池中就能够形成，大家你追我赶，都希望给我们带来更好的价值，达到我们所希望的目标。 一旦资源池供应商板结化，大家都不想动时，就要用鲶鱼把水搅混。怎么样让鲶鱼成为真正的鲶鱼？让现有的供应商怕？ 就要不断的扶持新供应商。在供应商布局上，有前瞻性，要提前和新供应商预热，明白我们交付的要求，以及质量方面的要求，包含检测要求和检测方法等。 这样鲶鱼就能够快速地交付上量。当20%~50%的份额被新供应商抢走，现在资源池里的供应商都会活跃起来，供应商都会想着怎么去挖潜。 如果每一个供应商都能从内部去挖潜、“深淘滩”，最受益的是我们企业。所以让竞争成为常态，是降成本过程中必须要掌握的一个方法，也是必须要使用的一个方法。 关注点4：与“巨无霸”共舞 在降成本过程中，怎么和“巨无霸”共舞? 独家垄断行业的头部企业，没有办法找到鲶鱼去刺激它。这种“巨无霸”公司，就要看它给我们能带来什么样的价值。 之所以能成为行业的头部，一定是在技术上领先，或者是在产能上全球领先，至少掌握五成以上的产能，有话语权，也就是供应商有吨位。 这个时候就要充分利用好他的吨位，让他的话语权为我服务。于是我们的目标就不再是降本，更多是追求它的优质技术能力，让他的资源能提前为我所用，让企业吃到第一桶金，让企业赚到第一桶钱，后续再逐步的降价。 与“巨无霸”共舞不是解决降成本的问题，是让他的DNA怎么样为我们企业做贡献。 让“巨无霸”为我所用，一定是对准“巨无霸”大脑中枢去谈合作。大脑中枢也就是公司的董事长/CEO。要对大脑中枢作文章，要让大脑中枢在战略层面认可我们，能够成为同路人，共同发展，光给大脑中枢画饼是不行的。 进行产业链的建设，要把复杂的产业链上下游协同起来，也就是多级供应商管理，用一个词“一级打开，多级协同”。 关注点5：纵向做深、横向拉通 在同一个产品里，不停地剥洋葱，把模组化、部件式的一些产品剥出成为单独的器件，这叫纵向做深。 横向又要把具有相同物料品类的产品，横向的协同，需求预测上的协同，整个业务策略上的协同。 若不能很好的协同，难以知道在哪一个环节里是关键瓶颈，这一个组件的部件成本就会很高。 很多一级供应商的产品看似它的价格很高，难以降下价来，其实是我们不清楚它的价格中，有60%—70%的成本被几个关键器件所占据，很可能它只有5%的毛利。 要关注物料关键成本点，把所有的物料BOM拆开来看，哪些是成本占比高的部件？把这些关键部件管理起来，像管理一级供应商一样，形成战略合作伙伴关系。 我们要把我们未来的战略策略、需求预测等，一定要透传给上下游的供应商，这样供应商才能理解我们，才能和我们一起共同成长，帮助我们去解决一些问题。 在进行战略卡位时，很多真正有价值的卡位点不一定在一级物料身上，可能是在N级物料上。 举个例子：在鞋类市场有一款跑鞋是爆款产品。为什么是爆款呢？因为这款跑鞋确实是能让马拉松选手，包括小孩们赛跑的速度提升。 为什么会提升？是它的一级面料做的好吗？不是，是在鞋底的里边有一层一种特殊的材料，该材料能够帮助脚起力。 但是这种化学材料供应商在日本，由于没有打开物料BOM，去管控能够提供这种材料的多级供应商，在疫情来临的时候这种物料断供了。 一个畅销的新产品刚发布，卖了第一批货物，就没有产品可卖，造成很多市场机会的损失。 所以要找到核心的产业链，核心的部件在哪里，对这些核心的部件要进行有效的管控。 进行有效的管控的同时，还可以把很多物料拉通聚量，比如说前边讲过的定制物料的多层管理，第N层的物料拉通使用，利用量的杠杆去和供应商谈价格，就能取得好的效果。 最后，希望这3个维度、5个方向能给大家带来一些收获，并运用到实际业务中去，在涨价的环境下能够使企业依旧活得更好，更加健康。 ▪ 来源：乔诺“年中十讲：给中国企业下半年的十大建议”直播第九讲——《越涨价，越考验成本竞争力》
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