编者按
今年企业采购的日子可能都不太好过，原材料涨价大环境下，降本战役到底该怎么打？
即使有的企业组建了成本管理组织，但考核机制怎么分解？
考核人员的抓手在哪？
降本成效到底怎么落地？
针对这些大部分企业关心的问题，我们整理了降本学习客户与专家的精选问答，帮助大家高效走向降本成功，在激烈竞争中弯道超车。
疫情加上限电导致我们的原材料上涨厉害，如何面对原材料上涨？如何有效控制采购成本甚至降低成本？
从去年疫情以来，大宗材料上涨，铜、铝、纸、物流费用等大宗材料都是在上涨，这是今年整个行业都不好的状态。每天都可能有黑天鹅事件的发生，关键在于如何去应对这些事件对企业的影响。
建议一：要比反应速度和决策速度，提高这两者，就赢在了第一起跑线上。
用这个思想来指导业务去应对缺芯事件，假若等到真的缺了芯片，才想着去做资源布局，这样就把自己放在了被动局面。
要提高反应速度和决策速度，需要在平时下功夫来构筑企业的健康产业链。
比如和主流芯片供应商签订年度框架协议，通过契约化的方式达到锁量目的，确保企业80%的需求能够得到满足，同时拥有优势价格。当然，在供应商物料价格下滑的时候，企业也要去帮助供应商去除库存，这样才能达到双赢。
这是企业的基本面，为了构筑健康的产业链，需要有一个稳定盘。
建议二：做到比别人跑得快。
以芯片问题举例来说，我们的目标不是追求别人涨价我不涨价，这个目标是永远达不到的。我们的目标是，别人涨价的时候比别人涨得慢，别人降价的时候比别人降价快。做到了这一点，价格竞争力自然就有了。
要实现这个目标，企业要去做两件事情。
第一件事，组织内要有人真正地去研究行业价格波动背后的原因，以及在什么场景下会产生波动，对行业做深入研究；
第二件事，构筑自己的护城河，通过合理的水位去驱动、平抑价格的波动。有了一定的水位，也就意味着有了一定的囤货，就能够挺到涨价的最后阶段，这样就可以赢在起跑线。
这个问题类似于海鲜价物料的问题，我们一直讨论缺芯，原材料短缺，限电等问题，其实就是“海鲜价”物料如何应对波动。
标杆企业总结下来最好的方法，就是比别人跑得快，比别人决策得快，用自己的库存水位去构筑应对涨价的溢价能力。
成本管理分解中有个KPI设定，我对这里很感兴趣，想请老师讲下细分拆解的可行方案给我们参考一下？
建议一：成本本身是对准公司的战略。每年的成本对应的诉求是不一样的。
那我们KPI拆解的过程中，一定是从端到端考虑，怎么样使我们的产品有利润，使公司健康成长。
必须按照这样的原则，而不是一味的去降物料的单价。如果只是去降物料的单价，那就是在挤压我们的合作伙伴的利润，这不是在做让自己增加竞争力的事情。
建议二：产品要在设计阶段，规划清楚上市的时候是不是有竞争力。
在规划阶段，就要思考清楚，这个产品上市对应的目标成本是多少。
这样，产品的目标成本就可以分解到BOM上，BOM的目标成本进一步的再分解，就是我们每一个料号的目标成本。
基于我们每个料号的目标成本，研发在设计的时候就要思考，我现有的物料是不是能够满足物料的目标成本。
如果不能够满足，我们用什么方式跟采购一起协同，找到既能够满足功能需求又能够满足价格要求的产品。这是我们对研发和产品线以及采购的共同要求。
建议三：要去考虑这种定制物料。因为往往在定制的过程中价格越高，如果从设计阶段的独家变成最后事实的独家，就不知道要花多少钱了。
因此，对研发和采购要共同以目标成本去作为牵引，研发和供应商共同设计怎么样在目标成本满足的前提下满足功能的要求，这就是目标成本的要求。
建议四：对于我们在不同的产品持续使用的物料，在采购领域每年要进行递减式的降价，包括半年度降价或者季度性降价，所以在采购领域既要看目标成本（上述提到的目标成本），还要再去看降幅（就每年对于老物料持续的年度降幅）。
建议五：除了对研发和采购的成本KPI指标的要求，还要去关注供应链的ITO的周转。
ITO的周转快，库存积压就小，资金占用和现金的占用就少。ITO的周转率包括库存的金额、报废的金额，这些我们都可以去设置KPI指标。
建议六：如果我们公司自己有生产制造的环节，那还要去考虑它的平台费用，就是说每年改进多少精益制造。
举个例子，假设去年我的工艺制造费用是1000万，那今年通过精益制造的方式、工艺优化的方式，我改进多少，是提升六个点还是提升十个点，每年去进行制造工艺的提升。在提升的过程中，促进制造部门自发得思考精益管理。
总的来说，我们对各个环节分解目标的时候，有的会分解到产品上，有的会分解到物料的部件上（比如说研发的和采购）；也有的会分解到平台上，比如说物流的ITO周转。
每年在某一个领域的ITO周转率、库存、资金的占用率的提升，包括制造领域的提升，制造能力的提升，这一些都是属于在平台上，就用平台的方式提升。用这种方式去考核业务部门，去保障每一年都有提升。
学员心得分享
一起来听听，驼人医疗产品开发总部综合产品线总裁；兼供应链中心科技公司董事长李志利女士，为大家分享降本学习的效果和心得。
驼人医疗高管 李志利
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从规划 → 研发 → 采购 → 制造 → 存货 → 物流 → 工程 ，形成端到端成本管理全链路。
