▪ 作者：韩佳润 ▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 编者按近一月以来，我们走访了近30家企业，在谈到产品线总裁这个角色时，几乎所有的企业都面临着这些问题： （1）每个人对岗位都有自己的理解，每个人都按照自己的理解和标准做事。 （2）团队内缺乏标准化和专业化，无法整齐划一做“团体操”。 （3）一直在做能力提升和发展的规划与训练，但很难精准提升。 （4）新上任的产品线总裁不清楚自己该干什么、管什么、怎么干、怎么管。 但其实，这些企业十分重视角色认知和能力的提升，只是苦于没有成效。 那么，如何统一岗位角色理解？ 如何精准、切实地提高员工的业务能力和效率？ 如何才能最终促使整个企业各司其职，朝着同一个目标冲锋？  正确的角色认知是一种生产力 我们了解到，中国不少企业已经启动了角色认知和关键角色赋能项目。但问题在于，这些培训和辅导往往很难转化为实际的业务行动和企业的有效增长。 比如说，最近在进行年度述职时，不少员工的困惑都源自一个问题——角色认知不明晰。 企业的岗位职责说明书中，是否有解答这几个问题？ （1）我是谁？ （2）我该怎么干？ （3）我怎样才能干好？ 缺乏明晰的岗位角色认知，是角色错位和职责缺位的根因。 常见的原因有两个。 一方面，企业普遍采用素质冰山模型进行角色认知的培养。素质冰山模型将个体的素质划分为“冰山以上部分”和“冰山以下部分”。
该模型认为，“冰山以下部分”包括社会角色、自我形象、特质和动机，是人内在的、难以测量的部分，但却对人员的行为与表现起着关键性的作用。所以要加强对于“冰山以下部分”的培养，让主观能动性的变化来推动工作表现的改善。然而，这些特性往往是已经形成和固化下来了的，短时间内很难改变。 值得注意的是，“冰山以上部分”则包括基本知识、基本技能，是容易了解与测量的外在表现，相对而言更容易通过培训来改变和发展。这些被忽视的“冰山以上部分”恰恰才是企业需要明确和培养的能力。 另一方面，企业在进行角色方面的培训时，往往只针对某一个职位的在岗人员进行培训，或是培训内容和业务无法紧密结合，难以真正提高工作效率。 例如某企业大学中，同时存在着对某一职位在岗人员的角色认知培训、后备员工或待选拔员工的角色认知培训。然而在实际的工作中，某一角色的相关人员往往需要协同工作，这种单个岗位的培养，割裂了团队的协同性。在真实的工作实践中，自然很难统一步调、协同化一。  基于上述两方面的考量，华为在发展角色认知和赋能时，开创了角色认知的2.0时代——角色认知同心圆模型。 这个模型分为以下几步： （1）找到关键岗位的关键角色 （2）明确这些角色的关键业务活动 （3）解码到支撑业务活动的应知应会，并发展他们的业务能力 （4）最后再深入流程进行系统管控  稍微解读一下模型：华为在培训的时候，会针对关键岗位进行角色认知赋能，其内容来源于岗位工作职责或者是主要工作任务，通过对主要工作任务的拆解，得出需要学习和培养的内容。 例如，华为对产品线总裁作如下解码： 期望：带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。 角色要求：所负责产业的唯一责任人；以责任结果为导向；着眼于产业长远发展；算大帐谋格局。 基于角色要求，再解码至业务活动、业务课程。 华为的干部管理变革，体现了两个特点。 第一，干部要理解岗位，有清晰的角色认知。 第二，强化干部队伍与管理责任的认知感，针对各种案例进行深度研讨，在研讨和辩论中找出问题与真理。 通过这一套角色认知，企业能让所有员工明确岗位职责、冲锋方向，并且依据岗位要求，找到结合工作实践的能力提升路径。  华为为什么要做角色认知？ 根据这个同心圆模型，华为对角色认知的理解，可以概括为四个价值： 1、明确要求比发展能力更重要 在国家治理领域，有一项历史悠久的法治原则——法不溯及既往。这个原则缘于法的公开性、明确性和法律后果可预期性。 如果在某一项法律颁布之前，所发生的行为或事件也要受到该法律的约束，国民就无法依据这些不可预知的内容理性地安排自己的行为。
在企业中也是如此。没有明确的要求，就没有可依据的规范和准则来安排自己的业务活动，也就难以承接公司和组织的期望。当明确了要求和期望后，能力的培养有了抓手，才能更有针对性地发展能力。 华为之所以发展出如今的世界级产品竞争力，很重要的原因之一是其进行构筑于角色认知基础之上的研发组织结构和治理架构变革——2002年产品线的大变革，这场变革做了一件事： 让产品线总裁等产品研发干部，从功能型研发组织的负责人，彻底地转变成担负E2E经营职责和使命的商业成功负责人，这也是IPD能够帮助华为不断迈向成功的有力保障。 2、通过角色认知来牵引员工自我发展 华为任职资格制度的实施，较好地牵引了员工的自我发展，譬如华为的某职位可以从一级开始做到九级，九级的待遇相当于副总裁的级别。 当员工面临到“如何向更高级别发展，怎么知道个人的差距的问题”时，华为都设置了明确的规定和量化标准，员工可以根据这个标准进行自检。  3、提升职业素养 西汉时期的一位丞相叫丙吉，在某次外出时，他正好遇上行人的群斗，死伤横道，但他却不闻不问。 不久，有人赶着一头牛经过，这头牛走得气喘吁吁，热得直吐舌头。丙吉见了，赶忙让车子停下来，派属下问赶牛者：“你赶这头牛走了几里路了？”
属下觉得莫名其妙，困惑丙吉为何关心牛甚于关心人。 丙吉说道 ：“百姓相斗而死伤了人，这是长安令、京兆尹等官员的职责，应由他们派人去抓捕、审理。我作为丞相只负责考核他们的政绩优劣。” “然而，现在正是春令时节，那头牛没走多少路就喘得那么厉害，那是因为太热了，这是不是时令失调的征兆？我身为丞相，是朝廷百官之首，职责就是要使国家风调雨顺、国泰民安。只要是有关这方面的情况，我都要了然才能做到心中有数。所以，我对牛喘气吐舌的现象必须亲自过问。” 下属恍然大悟，佩服丙吉知大体。 正如孔子在《论语》中讲：“在其位，谋其政；不在其位，不谋其政。”这就是角色认知的重要性，只有知道自己的角色是什么，才能更好地了解自己要做哪些关键业务活动，真正做到职业化。 4、组织做'团体操’，步调一致，整齐划一 说到组织整齐划一的“团体操”，就不得不提到特种兵部队的手势。 特种部队的每一项任务都充满挑战和危险。在某些不允许发出丝毫声响的险恶环境中，手势就变成了重要的交流手段。 只有对一个手势有相同的理解，整个团队才能步调一致，如此高度统一的语言和配合是特种兵部队高效完成任务和保障安全的关键。
而角色，正是一种这样的抽象而概括的语言。比如，谈起月亮，我们总能联想起家乡、月饼，长亭折柳是送别；我们谈起老师，是教书、育人，是如师如长。 那么谈起你们公司的产品线总裁或某个岗位，你能很快提取出要素吗？  华为如何践行角色认知？ 华为非常重视干部群体。 这体现在管理干部的部门上，华为没有选择人力资源部，而是特意开设干部部来管理干部群体。它非常重视角色认知，会针对每个关键岗位开发角色认知发展项目，比如一线管理者、产品线总裁、国家代表发展计划等等。 首先明确角色职责要求，然后集训提升能力，再在一线作战实践。 以产品线总裁角色为例，华为在进行产品线总裁的角色认知赋能时有三个关键动作，即提供明确标准、开发课程与发展能力并行、深入管控体系。 1、角色认知三步走 角色认知三步走，就是引导产品线总裁结合业务，输出关键角色认知模型、沉淀产品线总裁王牌手册、输出产品线总裁能力发展计划。 2、开发课程和发展能力并行 华为会根据真实的实践案例，成立专门的开发团队来萃取优秀实践案例，形成最贴近工作实践的能力培养计划。 与此同时，也能提升企业大学讲师萃取案例和开发课程的能力。 3、管控体系 华为会梳理企业的运营流程和管理支持流程，搭建授权治理体系。换言之，就是对特定权利做出相应的说明。 华为一直在进行权利下放，之前的说法是：“让一线听得见炮火的人呼唤炮火”，现在是：“让一线听得见炮火的人来指挥炮火”。为了让手握人、财、物管理权的一线管理者能够更高效地运用资源、避免滥用与浪费，管控体系的内容也会被设计在课程中进行赋能及研讨。 想当年，金戈铁马，将军手一挥，千军万马齐冲锋。尘土飞扬中，骑兵、步兵，瞭望、前锋、迂回包抄，配合无间。仗，岂能不赢焉？ 而最重要的前提是，当将军指令下达时，各个兵种都能够清楚地明白自己需要做什么。 企业只有做好角色认知，通过准确传递组织的期望和要求、明确岗位的责任和定位、牵引员工聚焦“正确的事”和“重要的事”，才能更高效地开展工作、促进业绩提升，最终跑赢对手、立于不败之地。 如果您的企业需要一个产品线总裁、营销总裁的角色认知模型，从构建到赋能，请关注乔诺产品线总裁发展计划，我们将提供专家和专业的项目团队与您联合开发，携手共创企业产品线总裁发展的2.0时代。 |
