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都说一将无能，累死三军。大多数企业经常面临缺乏有效的干部培养机制的困境。 这篇文章，华为公司原体系人才管理部部长将讲解华为的干部培养案例、理念和方法，相信对中国企业的干部培养实践有所启发。 华为干部培养的四个核心理念、三个发展阶段 一、四个核心理念 第一：华为的干部管理是选拔制 干部管理中选拔是最重要的。以培养一棵大树为例，如果一开始选错种子，把一颗小草的种子种在土里，虽然天天浇水施肥，但它永远也不可能长成大树。因此，选错了人，怎么培养都没有用。 第二：将军是打出来的，没有艰苦的战斗不会产生将军 以前大家谈智商、谈情商，后来谈逆商，逆商就是指人经历挫折困难后成长最快。同样，经过磨难的人才能成为真正的将军。美军的战斗力最强，因为近几十年打了非常多仗，产生了非常多实战将军。 第三：自我负责、自我提高，在实践中应用、总结和提升 华为强调所有学习责任在个人。每个员工特别是干部，一定要对自我的学习和成长负责，然后在实践中应用、总结和提升。 一个人的成长是怎么来的？是靠谁的培养吗？靠公司的培训吗？总结下来，大部分人都是依靠在真实的工作实践中得到成长和提升。 第四：选拔制不代表不培养，培养可以加速领导力发展 华为强调选拔、自我培养和实践培养，那到底还要不要做人才发展呢？答案是需要的。 华为强调选拔制，但绝对不代表不培养。华为不仅培养干部，而且所投入的成本、精力和时间，远大于很多企业。 华为认为培养可以加速各级干部的领导力发展速度。因此，先选拔一个好苗子，然后再浇水施肥，这样就会长得更快、更好。 二、三个发展阶段 华为成立30多年来，干部培养大概经历了三个阶段：管理培训阶段、系统培养阶段、整合发展阶段。一个阶段比一个阶段高，一个阶段比一个阶段效果好。 管理培训阶段：案例研讨、非常实战的《员工管理案例》 本阶段主要涉及基本的管理技能培训，尤其是人员管理方面的培训。 刚提拔的管理者必须知道自己的基本角色职责是什么，以及怎样承担好自己的角色和职责。这就是管理者角色认知。 以前是一个人作战，现在带团队了，要学会怎样把团队打造成高绩效团队。 华为有《高绩效团队建设》这门培训课程。但在实际管理工作中会碰到很多挑战，书上找不到答案，所以华为又设置了《员工管理案例》这门课，告诉大家如何应对这些挑战。 《员工管理案例》解决的就是员工在日常管理中真实碰到的管理挑战，没有太多理论，非常实战，采取的形式全部是案例研讨。 比如第一个场景《如何面对部属的耳语是非》。 当一个下属敲开了你办公室的门并汇报说：“我昨天听说某某在办公室说你的坏话，说你最近好像工作不太努力”。你怎么应对这种场景？ 我们会给出四种选择，让学员现场来选择和讨论。 A选项：马上对他回应，“真的吗？你告诉我是谁？我找他对质一下。” B选项：“我知道了，我不希望下次再听到你打别人的小报告。” C选项：“是吗？我下来调查一下，谢谢你的告知。” D选项：…… 学员们现场要决策，比如有的同学选择了A。我们认为这种处理方式不对，相当于鼓励下属打小报告。 接着就会让他进入第二个场景：过了两天又有另外一位下属找到你说：“我又听到某某来打你的小报告，说你的坏话”。 这个时候你又应该怎么处理？又给他ABCD四个选项。 这些场景非常有意思，学员第一次没处理好，就在接下来的关卡看他怎么纠正以前的错误。 通过1~2天的案例研讨，学员的收获非常大。虽然不一定学到非常多的理论，但是对日常工作中碰到的管理挑战，基本上知道处理的原则和方式。 因此，管理培训阶段的工作是一定要做。但是，如果只做这个阶段，就是零零散散的管理技能培训，远远不够。 系统培训阶段：不用“素质模型”华为也能玩得转！ 为了让干部培养工作更有成效，一定要走入下个阶段，也就是系统培养阶段。 所谓系统体现在两个方面，一是培养的内容非常系统，二是公司的干部培养体系非常系统。 一、案例：关键管理岗位干部培养发展项目 以一个华为公司关键管理岗位干部培养发展项目的例子来说明。 在人才发展方面，业界更多是用“素质模型”，而华为更多是基于“岗位角色模型”。 2015年发生了一个轰动业界的事件，Hay Group公司被光辉国际收购。 Hay Group是世界最知名的素质模型公司，是业界在素质模型的建立和基于素质模型的人才培养方面的鼻祖。 西方的人力资源管理都是建立在素质模型的基础上，如果人力资源管理没有岗位的素质模型，他们就认为无法管理。 华为公司早期请Hay Group开发了华为公司的干部领导力素质模型。 Hay Group被收购在业界引起巨大轰动。 大家开始思考，这是不是一个时代的结束？因为很多公司在应用素质模型的过程中，但总感觉不太好用。比如什么是领导力？什么是影响力？什么是商业敏感？这些素质确实不太好理解。 华为公司也有素质模型，但华为对干部的培养不是基于素质模型，而是基于岗位职责和角色进行培养。华为认为素质的培养是非常困难的，短期之内难以见效。 华为所有的培养都是瞄准职责和角色，认为培训的最终目的是让员工能够胜任其岗位职责和角色，而不是为了把他们培养成领导力大师、博士和教授。 因此，培训内容紧紧围绕岗位职责进行设计，方法是先把职责转化为角色，再分析每个角色需要做哪些关键业务活动，最后根据关键业务活动匹配和开发相应的赋能课程。 华为有一个关键管理岗位叫国家代表，即国家总经理。 他的角色职责应该是什么？华为通过研发建立了一个角色模型，比如制定和执行战略的领导者，跨文化高绩效团队的开发者，资源整合与建设的主导者等。 这些角色生动形象，容易记忆。学员接受完培养之后就非常清晰理解和认知了自己的角色和职责所在。 然后公司围绕这些角色职责，告诉学员如何制定和执行战略，如何建设跨文化的高绩效团队，如何做资源整合和建设。 这样教完之后，大家马上就可以用。这种培养方案对准职责角色，实战实用。 华为对国家总经理岗位的培养内容有三个方面： 第一个方面是核心能力，核心能力是胜任岗位必须具备的能力，即所谓的素质和能力，比如商业敏感性、影响力等；第二个方面是岗位需要掌握的知识和技能；第三个方面是关键经验。 针对这三个方面，华为采取差异化培养策略： 关键经验通过培训能获得吗？很难。经验一定是干出来的。为此，采取轮岗和项目锻炼方式，让干部在岗位实践和项目实战中获取不同经验。 核心能力和素质，比如说影响力、战略思维这样的能力和素质怎么培养？很难通过培训在短时间得到提升。 对于战略思维、影响力等核心能力，华为认为更重要的是依赖于选拔和工作实践。选拔的继任者和后备干部，基本上要具备这些能力和素质。 因此，通过选拔和工作实践，让干部在实践中去提升个人能力和素质的做法更高效。 二、系统培训的价值是什么？ 第一：能够培养一些战之能胜的干部 通过系统化的设计，公司的培养项目覆盖到各层各级各个岗位。同时每个培养项目的内容能覆盖到岗位职责和角色需要掌握的各个方面。 通过这种系统的培养，能够让干部胜任岗位，最终达到战之能胜，这是非常大的价值。如果不是系统化的培养和开发，很多干部就难以胜任。 第二：实现了从标准化到客户化的转变 标准化就是不管什么层级的干部，不管是哪个岗位的干部，培养的内容都是一样的。高层、中层、基层一起来听，市场和研发的干部一起来听，这就是标准化。 标准化的弊端是缺乏针对性和有效性。在系统培养阶段，华为对干部的培养就已经做到了客户化和针对性，不同的岗位对应不同的角色，进而对应不同的内容和培养方案。 第三：从素质的培养转变到针对角色职责进行实战实用的培养 针对素质和能力，更多的依赖选拔；针对角色职责所需的知识和技能，就开展系统性的培养。 第四：很多高级管理者通过项目交付把很多实战的管理经验直接传递给下属主管 华为大学没有一个专职老师。华为大学负责学习方案的设计和组织，提供专业的学习设计方法和组织交付的方法。内容都来自于华为的业务专家、业务领导。 比如前面讲到的国家总经理发展项目，华为现在的副董事长以上的人全部是这个项目的老师。所以可想而知华为对人才培养、干部培养的重视。 整合领导力开发阶段：实践证明孤立做培训是行不通的 在系统培养阶段的基础上，为了做得更好就开始进入第三个阶段：整合领导力开发阶段。 一、整合领导力开发到底整合什么？ 一个公司的干部管理系统从模型上来说可以分为五大子系统： 培养系统：干部培养就属于其中。 盘点系统：盘点有多少干部，需要多少干部，现在干部怎么样。 标准系统：选拔什么样的干部，培养什么内容。 选拔系统：严谨的干部选拔系统保证选出的干部合格。 评价系统：对干部在岗管理，动态评价，是不是胜任？价值观如何？能力如何？…… 一个完整的干部管理系统主要包含这五个子系统，干部培养只是其中之一。如果孤立做培训，效果会打折扣。为了让干部培养效果更好，一定要与其他的系统协同。 盘点系统可以告诉我们到底要培养多少？不盘点就不知道要培养多少，培养多了浪费成本，培养少了干部不够用。 标准系统可以告诉我们培养什么内容。比如干部需要什么能力，需要什么经验，这就是标准系统告诉我们的，我们的培养内容就是依据标准系统设计。 选拔系统可以告诉我们应该培养谁。公司不能乱浇水。谁应该培养？谁值得培养？这就是选拔系统告诉我们的。 评价系统告诉我们培养完了之后效果如何、质量如何，干部的能力到底有没有提高？绩效有没有提升？ 因此，单凭干部培养部门是不能完整做好干部培养的，一定要与其他部门和其他的系统进行整合协同。 那到底是怎么协同的？以下通过战略预备队的培养项目进行说明。 二、案例：战略预备队 华为为什么做这个培养项目？因为华为需要所有员工进行能力转化，面对未来需要非常多新的能力。 同时面对未来机会窗，华为需要快速培养接班人和后备干部，激活整个公司的干部和专家。所以在任正非发起后，华为成立了战略预备队。 三、为什么说战略预备队是整合性的干部培养项目？ 这个项目第一关是选拔。 战略预备队从各个部门选拔最优秀的人才，只有每年排在前25%的人才有资格进入战略预备队。 选拔工作不是由华为大学和学习发展部负责，而是由干部管理部或者人力资源部负责，需要这两个部门协同选拔合适的人。 接收到推荐之后，还要进行面试和考核，通过面试考核才能进入战略预备队。 因此，进入战略预备队需要过两关，一是业务部门推荐，二是是战略预备队审核。 战略预备队的培养真正做到了训战结合、实战实用，包含四个阶段： 第一阶段是网课自学和认证。 参加现场培训之前，所有人必须在网上自学必备知识，以节约现场培训时间。只有通过考试之后才有资格进入现场面授。 这解决了很多人上课之前不学习的问题，把现场面授的宝贵时间全部用在案例讨论和实战演练上面，而不是知识讲解。 第二个阶段是沙盘演练。 通过实战演练才能真正掌握技能。 第三个阶段是项目实践。 项目实践短则2~3个月，长则半年。 项目实践和常说的行动学习不一样。行动学习可能是模拟一个项目，或者做一个小项目实践。战略预备队是真正实战，把学员投放到“战场”上，做1~2个真实的项目，然后在实际的工作中去应用所学的工具和方法。 所谓的训战结合，“训”的内容一定是在“战”的过程中要用的。 第四个阶段是答辩认证。 认证就是考核有没有吸收到“训”的内容，“战”的过程中有没有用到“训”的内容，用的效果如何，实际结果怎么样，是不是能够打胜仗。最后将干部的任用整合起来。 通过战略预备队项目，可以看到这个项目已经不再是传统的人才项目，它已经把干部的选拔、培养、评价、任用整合在一起了。 这样的整合打通了干部管理各个环节，打通了各个部门的工作协同，效果和效率是最高的。 |
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