19.1 “狼”与“狈”任正非将正职定位为“狼”的角色，将副职定位为“狈”的角色，并对其进行了详细的阐述： 1、副职一定至少要精于管理，大大咧咧的人，不适合做副职。副职一定通过精细化管理，来实施组织意图。正职必须要敢于进攻，文质彬彬、温良恭俭让、事无巨细、眉毛胡子一把抓，而且越抓越细的人是不适合做正职的。正职必须清晰地理解公司的战略方向，对工作有周密的策划，有决心、有意志、有毅力，富于自我牺牲精神。能带领团队，不断地实现新的突破。我们在评价正职时，不一定要以战利品的多少来评价，应对其关键事件过程行为中体现出的领袖色彩给予关注。（2007） 2、机关副职的责任承担者要逐步地由具有成功实践经验的职业经理人来担任。而机关正职的责任承担者则应从一线成功管理者中选派，并定期与一线主管轮换，原则上不在机关，尤其是原机关的副职责任承担者中选拔任用，杜绝把机关副职直接提升为正职。（2006） 3、为避免出现不良的组织问题，原则上，副职不能直接承担已被末位淘汰的正职的职位。（2007） 4、正职要有鲜明的特质：清晰的方向感、正确的策略、周详的策划，擅长组织和能力建设，以及敢于承担责任和决断力，在撕开城墙口时，就是比领袖的自我牺牲精神，比决心、意志和毅力。（2007） 5、一把手一定要战略方向清晰，抓住主要矛盾及主要矛盾的主要方面，明确主攻方向。胜任上一级副职的人，不一定胜任下一级的正职。（2007） 19.2 如何做一只优秀的“狈”？“狼狈组织计划”是华为的管理智慧结晶，他们认为“正职要敢于进攻，是狼的标准；副职要精于管理，是狈的行为。”狼具备“敏锐的嗅觉”、“强烈的进攻意识”、“团队合作的精神”，是组织开疆拓土不可或缺的力量。狈具备“执着坚持的态度”、“缜密严谨的思维”、“认真细致的习惯”，是组织稳固后方必不可少的能量。组织取得胜任，既要有“狼”负责打江山，又要有“狈”负责守江山，支持“狼”的进攻。“狼”与“狈”各司其职，互补互助，共同促进组织的良性发展。 由于性格特质的差异，不是所有人都能成为“狼”。如果你的性格特质让你难以成为“狼”，那么做一只优秀的“狈”也是不错的选择。一只优秀的“狈”，不仅是承担着副手或助理的角色，更应具备财务管理、市场营销、人力资源、心理学等方方面面的知识，做好精细化管理。市场机会稍纵即逝，当”狼“在竞争激烈的红海市场中撕开一条口子，获取市场份额后，需要”狈“通过精细化管理来稳固江山，守住市场份额和利润，这样“狼”才能无后顾之忧的继续扩张，攻占城池。那么，“狈”应该做好哪些精细化管理呢？ 算好进出帐，以最大化节约成本，获取收益。当“狼”全力进攻时，需要“狈”来协助核算成本和收益，思考成本花费的合理性及优化空间，为“狼”的排兵布阵提供财务考量。如果没有”狈”的精打细算，可能会出现“狼”一味进攻，而忽略了高成本带来的入不敷出问题，结果导致拖累团队的前进。 做好团队管理，提高团队的积极性、稳定性、凝聚力。团队管理不仅仅是“领头狼”的职责，也是“狈”应该去思考的问题。只有熟悉团队成员的优劣势，才能在人岗匹配问题上为“领头狼”出谋划策；只有了解团队的真实诉求，才能针对性的提出员工激励方案；只有对员工的日常工作进行观察和记录，才能为“领导狼”考核团队时提供依据。 勤于梳理，积极沉淀组织成果。“狼”的每一次攻城略地，都会有成功和失败的经验产出，比如如何排兵布阵，如何抢占市场，如何发挥团队优势等等，都是宝贵的财富，将其提炼出来可以为以后的进攻提供改进依据，也可以为新员工提供学习和参考素材。此外，组织中各类制度、流程，也需要“狈”不断的优化和完善。 做好资讯的收集分析，为“狼”的决策提供依据。“狼”攻占城池，需要有效的数据支撑，而“狈”可以发挥缜密严谨的优势，收集客户信息、建立客户档案、挖掘和整理市场资讯、分析竞争对手情况、统计销售报表等，为“狼”的决策分析提供依据，减少决策失误。 做好宣传、指导、监督，推动组织决策的有效执行。组织决策的贯彻执行，宣贯阶段需要“狈”做好宣传动员，试行阶段需要“狈”积极指导，答疑解惑，实施阶段需要“狈”监督检查，以确保计划顺利完成，决策执行到位。 19.3 管理者的职责我们对管理者的职责确定往往是从岗位本身的角度出发，更多地依据工作的性质进行确定，而忽略了管理者从管理内容的重要性进行考虑和界定，华为的管理者职责确定能够给我们很好的启发和学习借鉴。 1、管理者的基本职责是依据公司的宗旨主动和负责地开展工作，使公司富有前途，工作富有成效，员工富有成就。管理者履行这三项基本职责的程度，决定了他的权威与合法性被下属接受的程度。 （1）公司富有前途。在我们很多企业中，对于公司的前途，基层甚至是中层管理者都不会去考虑，企业销售额的增减，利润率的正负，甚至回款率的高低，他们都不会去考虑，他们考虑的是公司只要按时足额给我发工资，自己该晋升能晋升，该加薪给加薪，他们就满足了。这些是他们对自己的考虑，他们对公司的考虑基本上都停留在自己做好自己的工作就行了，不会过多地考虑公司整体的情况。那么为什么会是这种现状呢？这是因为管理者在公司经营管理中缺少了对梦想的教育和引导，而对梦想的教育和引导是企业文化建设的一部分。 （2）工作富有成效。衡量工作的结果有两种方式：效率和效果。效率是做正确的事，讲究执行力要高，时间要短，对于紧急而不重要的工作往往要追求效率；效果是正确地做事，讲究工作的价值要高，时间长短不太重要，对于不紧急而重要的工作往往追求效果。如果用数据表示，就是通过各项绩效考核指标来衡量工作结果。 （3）员工富有成就。我们有很多的管理者在管理上存在以下问题：要么“一管就死”，要么“一放就松”。“一管就死”指的是管理者在接到任务后，感觉事情紧急，就在管理过程中完全代替下属工作，让下属没活干。“一放就松”指管理者在管理中只会自己做，不会指导下属做，在日常的管理中对下属放任自流。这样的管理者大有人在，在他的下面做下属，很难有成就感。管理者应该明白，是帮助部下去做英雄，为他们做好英雄、实现公司的目标提供良好的服务。人家去做英雄，自己做什么呢？自己就是做领袖。领袖就是服务。（《华为的红旗到底能打多久》，1998）主管的胸怀要放宽，甘心为奋斗者做阶梯。不要怕你的下级超越你。（2008） 2、管理者的重要职责是组织建设好、干部培养好。现在有很多管理者不关注组织建设，只关注业务，不关心员工。即使是企业的高层领导也如此，总是把眼光放在研发和市场，而忽略了整个公司的均衡建设，从而造成公司低效率运作的结构，这种不均衡的地方就是流程的瓶颈。也就是说，我们经常关注到销售上不去，研发跟不上，往往最后的瓶颈在企业内部。3、中、高级干部任职资格的最重要一条，是能否举荐和培养出合格的接班人，不能培养接班人的领导，在下一轮任期时应该主动引退。工作成绩优秀的干部，在接班人培养上搞不好，就不能提拔。一个领导的重要责任是无论何时、何地都要发现人才、推荐和培养人才、考核及督导人才，并对推荐人才的品德承担连带责任。 19.4 干部不要虚位以待对于企业来说，人才是非常重要的事情。但在企业的发展过程中，对人才的选、育、用、留存在很多实际问题，很多关于人才的问题在我们身边经常发生，但却往往被忽略，让我们好好盘点一下： 1、为什么企业在频繁招聘？企业频繁招聘首先是企业缺乏凝聚力的一种表现，如果企业频繁招聘的是高层管理岗位，说明企业的发展前景或者管理现状很难吸引高层管理人员并让他们发挥自身的能力和价值；如果企业频繁招聘的是中基层管理岗位，说明企业在急速扩张中或者公司的部分团队出现了问题，许多岗位需要更新换代；如果企业频繁招聘一线人员，则说明企业的一线管理出了问题。当然，还不能排除人为的招聘因素。但无论何种情况，频繁招聘也催生了各类招聘网站、猎头公司的兴起。频繁招聘看似司空见惯的现象，实际上反映了很多潜在的问题：1、人才培养机制没有建立。各个企业都不愿意自己培养人才，都喜欢拿来主义，但却不知道拿来主义面临诸多问题：人才对文化和团队的适应、对企业发展的认知、企业对人才的留用和团队文化的破坏等等。2、企业经营管理的问题。俗话说：“兵熊熊一个，将熊熊一窝”。在客观环境没有太大变化的情况下，企业的人才不断流失、企业频繁招聘各类人才，能够反映出的经营管理问题就是一把手的问题，一把手的管理风格、一把手的选人用人、一把手的个人能力以及一把手的战略思维等等。3、企业文化的建立问题。企业文化的建立是很多中小企业的短板，也许正是这个短板造成企业的人才不断地流失和更迭。 2、什么情况下企业需要引进人才，需要引进什么人才？任何企业都需要引进人才，但需要引进人才的数量并不多，除非企业处于急速扩张阶段。在正常的经营情况下，我们需要引进人才的情况非常少：（1）跨行或跨界。进入新的行业，“隔行如隔山”，公司摸索前进，不仅会消耗大量的人力、财力，更重要的是会错过难得的发展机遇。要想抓住机遇，引进专业技术人才可能是最好选择。（2）规模扩大引进专业或职业化人才。在企业规模扩大后，面临人才短缺的情况，特别是某些专业或职业化人才需要引进。因为普通的管理人才可以通过内部的晋升来实现，而专业或职业化人才一般是中小型企业的短板，如：人力资源、财务管理、品牌运作、产品规划、造型设计等等。 3、如果没有合适的人才，我们怎么办？在传统观念下，我们对空缺岗位一般采取“宁缺勿滥”的态度。这种观念的形成基于以下的背景：国有企业人才相对宽松，在一个管理岗位空缺的情况下，一般有两至三人都接近或符合岗位的基本要求；而在大多数民营企业人才相对紧缺，在一个管理岗位空缺的情况下，一般很难找到合适的人选，即使能够找到一个接近岗位要求的人选，也往往因为存在某方面的缺陷而难以胜任，在这种情况下，我们普遍采取的方法是在没有合适人选的情况下，宁缺勿滥，往往由高一级领导或相关领导兼任。因为我们积累了很多的教训，人才达不到岗位的要求强行任命会遇到很多问题。 华为的做法： 1、干部要小步快跑，“不在其位，不谋其政”。如果没有给他们的职务，总是成熟不起来。（2005） 2、加快从艰苦地区工作的员工中选拔和提拔干部的速度。艰苦地区的管理岗位不能虚位以待，已做出成绩的员工应尽快任命到空缺职位上，以便在实践中进一步观察培养。（2006） 3、我们先涨职务，后涨薪水，担任职务后还要看能不能胜任。这样的干部选拔机制就把各个方面归纳在里面。我们公司如果能坚持这样的干部路线，就能很快选拔干部。（2006） 4、对于不合格干部末位淘汰后出现的岗位空缺，不要虚位以待，要同时注重识别和勇于提拔那些综合绩效表现突出的干部苗子来承担新的责任。（2007） 5、我们在干部使用上，要贯彻先立后破的干部原则。不要虚位以待，不可因为干部导致业务或管理的停滞。（2007） 评价：华为的干部不是缺位，而是有很多的后备人选，究其原因主要来自于两方面：1、人才培养机制的健全。华为大学的培养为各级管理岗位提供了源源不断的人才来源，各级管理人才在这里都可以接受相关知识的培训和参与各类选拔活动。2、岗位轮换机制的健全。华为对各类管理人员都有岗位轮换的要求，各类人才通过岗位轮换不仅积累了相关的实践经验，而且积累了相应的岗位素质。 19.5 三权分立的干部管理制度1、干部体系要三权分立，行政主管有提名权，干部部和人力资源部有评议权，党委有弹劾权。（2005） 2、要实行干部的三权分立。当然三权分立还可以再讨论，不是说这三权分立就一定成为定律。这三权分立也不是教条，真理多走一步就是谬误。不一定我们业务提出的方法是好的。我们强调以党委为中心、以各级党组织为中心，以干部部门为中心的一票否决制，即品德和自我批判的一票否决制；以管理团队和干部部门为中心的对员工绩效的评议机制；以华为大学为中心的对素质的评价体系。实行这三权对干部的评价。（2006） 3、在公司全球化拓展中，干部培养和选拔问题日益突出，为保证干部任用和员工激励工作的客观性、全面性、公正性，避免单方面决策的片面性和倾向性，在明确干部选拔考核标准的同时，公司制定并推行了三权分立的干部管理制度；赋予日常实际管理干部、员工的相应行政管理团队具有建议权；赋予促进能力建设与提升的华为大学、专业委员会以及对过程规范性进行把关的人力资源部、干部部等组织具有评议权；赋予代表公司全局利益的跨部门委员会和对思想品德进行把关的党委组织干部部具有否决权和弹劾权。（2007） 4、要健全各级人力资源组织的建设，对各级组织的授权要加强管理和落实；干部三权分立体系的落实就是流程化、表格化。以及加快党组织的否决权、弹劾权的建设。（2007） 5、在下一轮三权分立机制的优化中，要考虑引入表达权。与刚性的否决权、弹劾权相比，表达权更弹性、更广泛，对日常工作更具渗透力、影响力。随着公司管理制度平台的不断夯实，我们要逐步引入一些柔性因素，以增强管理的弹性。（2009） 19.6 华为的干部管理体系华为的干部管理体系可以从战略领导力素质模型、干部管理组织架构、干部选拔标准和程序、干部人才梯队建设和培养机制、干部政策导向等方面进行阐述。 1、华为战略领导力素质模型包括三大方面：发展客户能力、发展组织能力和发展个人能力 2、干部管理组织架构 干部管理组织架构主要分为三个方面：资源线、业务线、专业线。 资源线：（1）区域组织是指挥中心，有作战的权利、有选择产品的权利、有合同决策的权利；（2）BG（business group）作为各军兵种给予资源，协同区域作战。（3）片联负责推动干部循环流动机制的形成，建立作战氛围，最大的权力是干部使用权，而不是作战权，不直接管项目。 业务线：（1）ST（经营管理团队），ST成员是从BG所在区域一级部门一把手共同组成，主要是针对于业务活动、业务事项。（2）AT（行政管理团队），AT成员是从ST选拔出来的，AT的职权范围是对所有跟人的评价相关的工作来行使权利。 专业线:（1）人力资源部，负责人力资源规则和政策制定，属于总政策部、规则部。（2）干部部，负责干部任职资格、评审和选拔等具体事项，属于对口部门。 3、干部选拔标准和程序 华为以责任结果为导向而不是素质为导向建立了一套选拔的标准和程序。 （1）4个标准：A、绩效是必要条件和分水岭。只有绩效前25%的人可以被选拔干部。华为认可的绩效有三条标准：第一是最终对客户产生贡献才是真正的绩效，第二是关键行为过程要以结果为导向。第三条是素质、能力不等于绩效。B、核心价值观是基础。华为的核心价值观主要是三个内容：以客户为中心、以奋斗者为本，长期坚持批判与自我批判。华为在挑选干部的时候，着力选拔那些在核心价值观方面跟华为真正高度契合的人，也就是华为所说的同心人。C、能力是关键成功要素。华为高层干部强调成功的决断力，中层强调准确的理解力，因为连接战略和执行。基层强调正确的执行力，如果基层执行出了问题，所有战略都是空中楼阁。D、品德是底线。华为在选拔干部时，不符合品德要求的干部是要一票否决的。品德不仅侧重对商业行为准则的遵守，而且还包括工作作风的自我约束。 （2）4个独特做法：A、 “猛将必发于卒伍，宰相必取于州郡”。华为干部一定是要从基层一线中来，没有基层成功实践经验的人是不能被选拔为干部的。因为不懂战争的人指挥战争，一定是高成本。B、干部流动频繁。华为提倡干部之字形发展，不到3年就要进行岗位轮换，比如研发的去市场，去供应链，再到采购，必须经过多个业务领域的历练。C、干部是公司资源。华为不允许干部只在某个部门或者系统内循环，特别是中高级干部，由总部进行统一管理，进行跨领域、跨体系调配。D、能上能下。华为每年都会对干部进行末尾10%的淘汰，高层干部亦如此，而且是强制执行。 （3）选拔程序：三权分立。华为独具特色的“三权分立”选拔机制，从人才选拔、人才评价、人才发展把好三道关，具备完美的前瞻性、先进性和科学性。 选拔机制是建立一个三权分立的机制，业务部门有提名权，人力资源及干部系统体系有评议权，党委有否决权。就干部考核机制来讲有三个方面，一个是责任结果导向、关键事件过程行为评价考核机制；二是基于公司战略分层分级述职，也就是PBC(个人绩效承诺)承诺和末位淘汰的绩效管理机制；三是基于各级职位按任职资格标准认证的技术、业务专家晋升机制。 （4）考验：华为的干部管理体系中，考验干部主要从关键事件、突发事件、组织利益与个人利益冲突时的立场与行为观察其忠诚度和业务能力。A、考察忠诚度。华为干部选拔首先考察关键事件中表现出的忠诚，而且忠诚必须经得起长时间的考验。B、考察业务能力。干部必须具备在公司面临重大机遇和风险时的业务处理能力，并起到示范带头作用。 4、干部人才梯队建设和培养机制 （1）建立关键岗位群：基于目标关键岗位，借鉴IBM继任计划。比如说在市场体系里面，有大T部长和国家代表这两个关键岗位，这两个关键岗位会覆盖上百个岗位，进行地毯式选拔人才。 （2）建立后备资源池：三级后备，当一个目标岗位空缺时，从现有岗位任职者中选拔可能性较大，具备相应能力的人。 （3）新干部90天转身计划。经过规划和设计的新干部90天转身计划分为三步：第一步让你知道自己该干什么，第二步让你能干什么，第三步是对你干的结果进行审视。A、角色认知。新干部们必修的培训项目，无论处于何种层级都被通知在90天内完成。这个项目会教会你：新的管理岗位要承担哪些关键角色？为了履行好这些关键角色，你应该展现哪些关键行为以及为了支持这些行为，你要发展哪些能力？B、转身。90天内，华为新干部会被分配到一位除了导师以外的管理教练，他会帮助你分析，从哪里开始了解新的环境，如何识别该岗位的利益关系人并建立互动关系；会帮助你规划90天转身期内与上司的五次关键谈话，并提供谈话清单。教练还会与你一起，找出那个能够最快帮助你在新岗位上做出绩效结果的Quick win目标，努力达成并建立信任关系；排除来自自己内心的障碍以及来自外部的干扰，确保转身成功。C、任前管理。90天之后，新干部要带着成果参加任前审视或转正答辩的会议，有60分钟的时间与对面包括HR在内的管理团队成员进行互动，你得告诉他们在过去的三个月里你和你的团队做了什么，带来了哪些改变，创造了什么价值，以及未来的业务策略。这是一次比选拔PK时还要小心谨慎的会议，只有那些能够笑着走出会议室的新干部们才能获得继续与新同事们共事的可能。 5、干部政策导向。华为提出三优先、三鼓励的政策。三优先是：优先从优秀团队中选拔干部，出成绩的团队，要出干部，连续不能实现管理目标的主管要免职，主管被免职的部门副职不能提为正职；优先选拔责任结果好、在一线和海外艰苦地区工作的员工进入干部后备队伍培养，华为大学的第一期就办在尼日利亚；优先选拔责任结果好、有自我批判精神、有领袖风范的干部担任各级一把手，这个领袖风范包含四个方面，就是清醒的目标方向、实现目标的管理节奏、高的素质和团队感召力。三鼓励是：鼓励机关干部到一线特别是海外一线和海外艰苦地区工作，奖励向一线倾斜，奖励大幅度向海外艰苦地区倾斜；鼓励专家型人才进入技术和业务专家职业发展通道；鼓励干部向国际化、职业化转变。所有干部都要填表表示自愿申请到海外最艰苦的地区工作，否则不管你是多么优秀的人，不招聘。现在干部提拔首先要谈话，如果不愿去艰苦地区，也不予考虑。因为华为要全球化，而中高级干部不国际化，这怎么行呢？这是华为干部政策的导向。 19.7 华为干部管理四象限2006年，华为提出了干部管理四象限的管理方法，从而使华为的干部管理从感性走向了理性。干部管理四象限是根据干部的素质（品德、领袖风范）和绩效（责任结果）将干部分为四类（这里的领袖风范指的是高的素质与团结感召力，清醒的目标方向，以及实现目标的管理节奏）： 第一类：品德好、责任结果好、有领袖风范。 华为提出要选拔品德好、责任结果好、有领袖风范的干部担任各级一把手。 第二类：素质高、责任结果不好。 华为提出要注意不能选拔那些业务素质非常好，但责任结果不好的人担任管理干部。他们上台，有可能会造成一种部门的虚假繁荣，浪费公司的许多机会和资源，也带不出一个有战斗力的团队。他们要下去做具体的工作，通过做具体工作，将自己的业务素质转化为能力和实现责任结果。 第三类：责任结果不好，素质也不高。 华为提出要清退那些责任结果不好、素质也不高的干部。 第四类：责任结果好，但没有领袖风范。 公司最难判断的是责任结果非常好，但没有领袖风范的人，这些人可能是华为的英雄模范人物。他们要转化为管理者，需要从两个方向来解决，本人应多学习，多与周边同事交流，丰富自己对案例的分析、归纳能力。不满足自己的现状，严格要求自己，实在不能提高自己素质的，要心态平和地接受一般性的工作岗位，和比自己年轻的领导很好共事。同时，公司也尽可能多一些对这些干部的培训，使他们掌握一个自我学习的方法。 （以上内容摘自《华为的干部管理》） |
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