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一、谈”做好”前先要谈“做不好”都容易发生那些典型性问题？ 1、一号位与高管团队对人才体系建设认知和投入度不够，当有了一定的认知和重视，也易出现整风式运动、虎头蛇尾现象。 2、HR从业者在专业能力存在不足，且进攻型HR偏少、执行HR偏多，HR对人才体系建设责无旁贷，缺乏无限责任意识，因为人才体系的大部分都是HR的基本功，都在HR的控制圈、影响圈内。 3、有专业能力的HR又易发生唯专业方法论，缺乏系统化思维，因为方法论只是成事的要素之一，HR主动帮助一号位和高管团队对自己的人才审美和组织想象形成共识和和共同语言的策略能力也是成事的重要要素。 4、人才审美和人才鉴别力是需要长期修炼的，不可急功近利。 5、同步要配套人才管理与发展的机制和制度，机制与制度是人才管理的堤坝，人才培养需要这个堤坝去加持，企业中最典型的三大机制就是全力的价值创造、正确的价值评价、合理的价值回报。人才管理机制要从发展的视角来驱动，绩效评估是参考，更多的以能力来做发展的决策，培养与发展是员工产生高绩效的前提。 二、“做好”要重点避免那些坑？ 1、人才标准在关键路径应该从toB到toC，关键路径应先组织整体到职业序列群体再到岗位个体，在落地时既要toC又要toC，达到两者平衡，这个过程设计者丰富的经验、手感和体感很重要。 2、建人才标准需分类分层，分类是指以职位序列（类），分层是指职级与职业通道。比如业务部门的素质可以从为提供客户解决问题视角定义，HR、财务部门的素质可以从业务视角或总经理视角定义，高层岗位重企业家精神、要求把握大局，引领方向。中层岗位重理解力和意义感、要求承上启下、承外启内。基层岗位重尽职尽责、要求执行任务，产出结果。整体都需要强化激发人的内在自有意志为导向。 3、人才标准在三个环节在核心应用，招聘端、盘点端、职业通道端，三个端的人才标准既有框架的共性，又有本质区别的，招聘端的人才画像和盘点端的能力素质模型均是从任职资格标准萃取出来的，三者需尽可能对齐。 4、建人才标准时容易发生偏离了行业属性和企业发展阶段，这个极其重要。标杆访谈、萃取环节，高管访谈、共创校准共识等极其重要。 5、建人才标准要有发展性思维、比如冰山上的知识与技能锚定要更具业务活动行为化（行为内容、行为方式、行为结果、行为衡量）、比如能力（管理自我、管理事物、管理他人）要以管理自我维度偏重。比如基本素质词条及行为等级锚定要更具工作场景化。 6、人才评估程序不要唯360度，360评估可作为过程反馈流程设计的参考，但不能作为僵化的刚性，评定程序要民主，遵循人权民主，事权集中的原则。 7、人才体系建设运作基础成熟后，最好是将关键岗位人才与干部人才区分开来，对干部人才的管理要更严格，标准更高，因为如同毛选所说，政治路线确定后，干部队伍就是关键成功要素。干部不仅仅是选拔出来的，也是打出来的。干部队伍管理机制设置还要能上能下导向有生命力的组织就要做熵减做功，熵减有两种途径，要么不断从外部输入负熵，要么从内部剔除高熵单元，减缓熵增。 8、人才管理的流程应逐步从传统的选、育、用、留逐步向选、用、激、育、留、用、管更精细化、导向更强化巩固，且每个环节都要有淘汰机制。 9、在人才的赛马过程中，要谨防出现人才标准的干扰因素，但这方面要根据企业的管理成熟度来运营。 10、人才使用上要人尽其才，才尽其用，优势互补，每个人都有自己的长处，也有自己的缺点和不足，否则就不会有人与人的合作。没有完美的个人，但能否有完美的团队？可以，那就关键是要重视优势互补。 11、流水不腐、户枢不蠹。特别是干部队伍人才，干部管理机制要导向人才流动起来。 12、一线和区域人才队伍最好是内生性选拔，并加大快速成长投入，导师制其实非常有效。 13、再次重申：人才体系建设同步要配套人才管理与发展的机制和制度，机制与制度是人才管理的堤坝，人才培养需要这个堤坝去加持，企业中最典型的三大机制就是全力的价值创造、正确的价值评价、合理的价值回报。选拔与任用机制要从强化赛马文化，绩效达标是分水岭来做发展的决策，培养与发展仅是员工产生高绩效的要素之一。 |
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