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新时期的企业人才培养体系建设 就三个字     作为一名HR，最有价值、最难的事情就是为企业培养人才了。如果一名企业老板愿意花百万以上年薪聘请一名HR高管，那一定是希望他/她来解决企业人才缺乏的问题。 但令我好奇的是，虽然几乎所有的企业老板和业务领导都说人才很重要，也很重视人才培养，也愿意投入人才培养费用预算；但是，在实际行动上的支持却很少，原因就是人才培养周期长、见效慢，前期投入大且短期看不到效果，还不如直接抓业绩来得快，甚至企业一需要收缩开支的时候，首先砍掉的就是人才培养费用预算。 在我的HR职业生涯中，也经历了一个从一开始的负面抱怨、极力影响说服到后来的对老板和业务领导的换位理解的转变过程。我也意识到，不想办法解决人才培养周期过长、见效慢的问题，无论你怎么做都是很难获得老板和业务领导的认同和支持的。 有了这样的意识和心态转变之后，我很快探索出了一套行之有效的人才供应链快速培养模式，并在两家高速增长的上市企业获得了成功。 我将这套人才供应链快速培养体系的经验，就总结为三个字：“快、准、狠”。实际上，面对充满不确定性的经济下行期以及数智化时代，企业外部环境越来越复杂多变，企业战略调整周期越来越短，加快人才培养周期也显得越来越重要（当然人才模型和培养方式的变化也很重要，这里暂且不讨论），这套“快、准、狠”的人才培养模式反而更加适用了。  “快”：人才培养的原理 其实和“养猪”的道理一样简单 为了形象地描述人才培养的原理，我经常打一个不太恰当的比方：养猪原理。记得小时候在农村，都是农户自己家里养的猪，到过年时再吃，如果谁家养多了，再拿去和乡亲们互换或到市场上卖；那时候的养猪模式可称之为“散养模式“，普遍出栏周期较长（一般一年才养二头，自己家吃一头再卖一头），且各家时间长短不一，喂猪吃的东西也不一样，所以长出来的猪肉也不一样。这样，基本能够做到自给自足，以及少量供应市场，无法满足日益增长的市场需求。后来，有人看到了商机，发明了养猪厂，开始批量育种、批量养猪，统一养育方法，加快出栏速度，成猪出栏周期压缩到了几个月，质量也得到了统一。最关键的是，通过标准化的养育方法，实现了商品猪的快速批量供应，以及订单化生产。 人才培养其实是一样的原理，很多企业创始人经常会说，创业期间企业没有什么培养体系、也没有什么系统的培训，不也一样培养出了很多人才，而且能够随着企业共同成长，忠诚度还高。事实确实如此，一个企业即使没有建立人才培养体系，人才也会自我学习和成长，这时我们可以称之为人才“散养模式”，这时候的人才是自然生长的，没有规划，无法形成批量，多少不一，成才速度也不一样，使用的时候也是谁相对合适就用谁，“赶鸭子上架“是经常的做法，这样的环境也给了不少人难得的成长机遇和空间。但是，当企业发展到一定阶段，需要规模化扩张时，这种人才”散养“出来的速度就逐步跟不上企业发展的需求，企业开始大量的外部引进人才，又出现水土不服留存率低的现象。这时候就需要建立人才培养体系了，人才培养体系的作用就是运用类似养猪厂的模式将人才选拔和培养环节标准化，缩短人才培养周期，实现快速、批量培养人才，也称之为人才供应链或流水线。 所以，人才培养体系的核心价值就是“加速”人才培养，“快”才是其根本优势。 换句话说，人才培养体系并不是企业不可或缺的，人才“散养”也有“散养”的优势，就像散肉的猪肉比商品猪肉好吃一样，自然成长的人才因为有足够的实践历练，往往功力更加扎实，只是在数量（速度）上无法跟上企业扩张的人才需求。 那怎样才能在人才培养体系的建设上做到产出人才更“快”一些呢？ 1 人才需求规划 首先，我们要知道究竟需要多快？也就是先做人才需求规划。做人才需求规划的方法大家应该都知道或可以查到，比如接替模型等，本文就不赘述了。但是做人才需求规划要有一个前提，就是公司的战略规划和业务发展规划。所以HR通常会遇到一个问题，就是业务部门无法做出清晰的战略或业务发展规划，导致无法做出未来人才需求预测。对此，明老师的经验就是无论如何也要推动公司领导或业务部门去梳理一下战略规划和业务规划（这本身对公司业务发展也有好处），哪怕未来1-2年的也行，先不求准确，毕竟可以滚动调整的。但是做与不做差异很大，切忌HR根据自己的理解单方面列一个需求数据，一定要和业务部门共同梳理、共同预测，达成共识。达成共识是关键，这就是一个目标契约。 2 设计关键岗位人才画像 第二步，设计关键岗位的人才画像（人才模型）。我们不需要培养企业需要的所有人才，我们也不需要培养人才所需的全部技能。我们只需要培养关键岗位的关键人才，和关键人才的关键技能即可，这也是加速人才培养的一个关键。只有那些涉及企业战略发展核心能力、关键技能、价值链重要环节的关键岗位人才，且需要批量复制的关键岗位人才，才是我们培养的对象。有些岗位是关键岗位但是人员编制很少不需要批量复制的，一般外部引进是适宜的方式。毕竟人才培养体系的搭建也是讲究高性价比的。另外，企业只需要根据人才画像，培养关键岗位的关键技能（岗位必需、自学较难）即可，而不是人才的全部技能，有些技能是可以通过个人自学等其他方式获得的。 3 选好原材料 第三步，选好原材料。绝大部分的企业通常都是通过校园招聘优秀的管培生，和内部选拔的各层级高潜后备人才作为培养对象。企业经常遇到的问题是，管培生培养是从0起点开始，周期通常过长；内部选拔高潜人才由于历史积累原因，通常选拔不出足够数量的储备对象。如果企业人才断层严重，正常培养速度实在来不及，明老师有一个建议就是外部招聘一些“半成品”人才，进行快速培养，也就是招聘一些已经具备基础或部分关键技能的“半成品材料”，这样可以减少培养环节，从而加快成才速度。当然，“半成品”策略只能作为一种临时应急措施，正常的内部高潜人才选拔尤其是管培生培养不能松懈，要坚持形成梯队积累，否则永远会处于“救火”状态。 4 定制人才生产线 最后，定制人才生产线。针对关键岗位关键技能，设计成长路径、学习地图和培养方案，搭建相应的企业内部学习培训平台，并有序实施培养计划，做好品质管控（人才测评、人才盘点），建立继任梯队。建立人才标准的同时，将人才培养过程（生产工艺）标准化，打造人才生产流水线，形成人才快速供应链体系。其中，定制化、标准化是“快”的关键。  “准”： 真正的高手，没有多余的招式 人才培养体系除了要“快”，投入产出比也是一个重要的考量因素。建设人才培养体系每年都需要较大的投入，最关键的是这些投入会有多少回报当年是看不见的，未来也不知道效果如何，这正是很多企业领导人疑虑的原因。从HR角度来说，即使企业领导人愿意花钱，我们也要考虑能节省的尽可能节省，将钱花在刀刃上。 记得十几年前，有一家著名的家电连锁零售集团在每年校园招聘时声势浩大，一年招聘管培生2000-3000人，但是据了解一年后能够留下来的只有20%左右，号称大浪淘沙终显真金。当时，我也在一家大型连锁商业集团任职，老板要我了解一下这家企业的管培生培养机制，我了解以后大吃一惊，这家企业虽然在管培生培养方面有许多值得可圈可点的地方，但是浪费惊人，我初步估算了一下如果一年淘汰1000多名管培生的话，那个时候招聘培养一名管培生各种直接成本一年至少10万元左右成本，也就是说这家企业每年因为淘汰管培生浪费资金1亿元以上。反之，如果他们在培养管培生方面更加“精准”一些，能够做到正常的20-30%流失率，就可以给企业节省上亿元的净利润。～近两年这家企业已经曝出破产重组的消息，当然这是后话，不一定与此相关。我举这个例子，主要是为了说明人才培养如果做得足够精准到位，是可以给企业带来巨大的节省的，这里面还不包括隐性成本和机会成本。 人才培养体系提高投入产出比的关键，就在一个“准”字，即选准人、用对人、育正人。就像武林高手一样，真正的高手不在于招式如何，而是在于“快”和“准”。所谓天下武功，唯快不破；当然光快不行，准是前提。只有尽可能做到“准”，才能尽可能减少浪费，尤其是减少隐性成本和机会成本，来提高人才培养的投入产出比。 1 选准人 中粮集团董事长宁高宁说“经理人70%是选出来的，30%是培育出来的”。我也很赞同这个观点，选人比培养人更重要，选人是前提、是基础，培养人只是锦上添花的动作。人选错了，怎么培养都没用。而选人就要有一个参照标准，也就是人才模型或人才画像。人才模型开发得是否准确，决定了人才培养方案的设计是否正确。即使人才模型开发相对准确了，选拔的流程和方式也非常重要，单凭一种方式（面试、软件测评或360评价、绩效考评结果等）都无法准确地判断一个人，效度都是有限的。最好的方法是结合多种方法综合判断，尤其是日常表现中的典型行为事件的观察和记录，这样才能相对准确。 2 用对人 在用人方面，做到客观公正，用人机制公开透明，建立公示制度。避免领导人或上司一个人说了算。可以采取成立总部、事业部、分子公司等各级人才管理委员会，对干部任用采取集体民主决策方式。人力资源部门要建立定期人才盘点制度，动态跟踪评估人才，为人才管理委员会提供决策机制，减少用人偏差。 3 育正人 在相对准确的人才综合测评的基础上，根据个人的职业规划在导师指导下制定个人的IDP（个人发展计划），再结合拟发展岗位的人才画像定制化人才培养方案，提高人才培养的针对性和匹配性。具体实施时，同一类关键岗位的后备人才共性发展需求部分，围绕知识、经验、能力和价值观四个维度设计“学习旅程计划”，集中开班、批量实施培养或培训计划，个性化需求部分再通过自学、导师带教、外部学习等方式进行补足。在培养过程前、中、后，通过阶段性的检测盘点，不断进行校对和调整。  “狠”：无论是用人还是汰换人 都是需要胆气和魄力的 人才又“快”又“准”地培养出来了，如何使用也是个问题。大胆使用，也是促进人才快速成长的关键。而敢于淘汰，才能为大胆使用创造条件。这时候，往往需要企业领导人和管理团队突破信念、大胆变革，去“狠心”突破现有机制，强行塑造用人的氛围。 在大胆用人方面，有一个原则叫“牛排七成熟”原则，我们到西式餐厅吃牛排的时候，服务员都会问我们“几成熟？”，顾客们通常会回答“七成”、“五成”甚至“三成”。我们都知道牛排熟度越低口感越嫩，但是越嫩的牛排也越生，这个主要是根据个人喜好选择。不过，我从来没有听说过有顾客说要“十成熟”的。七成熟的牛排已经很老了，八成熟以上的牛排基本上不能吃了。用人的原则和吃“牛排”一样，七成熟的人才就可以堪大用了；甚至五成熟的人才也可以大胆试试，挑战一下往往会带来惊喜。毕竟人类具有无穷的潜力，越挑战越能够激发，在实践中历练才会更快地成长。可是，我见过很多领导在用人方面总是犹豫不决，总觉得无人可用，其背后的信念就是不愿意冒风险，只有觉得这个人才足够成熟了才愿意使用。换句话说，也就是等他“九成甚至十成熟“了才觉得具备使用的条件。反过来我们想想，如果你总是不给新人上手的机会，他们又怎么能够达到九、十成熟呢？ 除了大胆使用新人，我们还需要狠心打破或建立一些“强制“机制，为人才成长铺平道路、营造环境，比如： ● 强制淘汰机制 建立“强制”淘汰机制，实行竞争上岗，优化人才素质。关于淘汰机制，大家也许会存在争议。但是我发现，越是优秀的企业越是强调淘汰机制。很多企业领导人认为，我本来就无人可用，怎么还要去淘汰人呢？这是因为用人存在巨大的机会成本，一个优秀的人才和一个普通的人才给企业创造的价值相差是巨大的。作为企业，只有不断将更优秀、更适合的人放到岗位上，才能实现最佳的人才投入产出比。也只有敢于淘汰人，才能不断为优秀的人才腾出位置，也才能营造出能够孕育优秀人才的土壤。对于那些因为缺乏人才而不愿淘汰人的企业领导，明老师的建议就是“越无人可用，越是要淘汰人“。其中道理，自己慢慢体会。 ● 强行轮岗制度 推行管理干部“强行”轮岗制度，实现培养路径落地。在企业做人才培养经常遇到一个难题就是“轮岗计划“不容易落地，原因就是大家都不愿轻易“挪窝”，越是干得好的干部越是不愿意调动，这就无法给内部人才流动、晋升提供路径。所以，很多优秀的企业在干部“轮岗“方面都是硬性规定的，光沟通谈心做工作往往解决不了问题，大家都是你看我我看你。这方面，我党和政府在培养领导干部方面堪称典范，值得企业学习。 ● 强力考评机制 实行“强力”考评机制，将组织人才培养作为干部任用的必要条件。培养人才离不开上级的支持和带教，在业务优先的理念下，各级干部往往将人才培养的工作摆在次要地位，可做可不做，只要业务一忙就会将其搁置一旁。这时候，仅仅靠正向激励政策作用不大，还需要建立一些硬性的责任机制，在很多全球五百强企业就是将培养出接班人作为干部晋升的必要条件。 ● 强制调动机制 推行“强制”调动机制，平衡跨区域需求，重塑干部队伍的奉献精神和大局观。对于许多跨地区、跨国界发展的企业来说，人才调动往往是个巨大的难题，越是新市场、越是困难的地区越是无人愿意去，做了大量的内部文化宣导也没有多少效果，因为人的本质上还是利益至上的。这时候除了一些引导性的外派鼓励政策以外，还需要“胡萝卜+大棒“结合使用，就像华为那样，只有到艰苦地区历练并成长起来的人才才会得到重用。还有很多企业也会硬性规定任期制度和轮调制度。 总之，人才培养和管理是一门艺术，既讲究技巧，更注重人性。就像教育小孩一样，很多育人成功的优秀父母都有一个特点，就是能够狠下心来，越是爱越是狠。在人才培养方面，对于企业领导们而言，“狠”是一种突破的胆气，更是一种变革的魄力。  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