【原】为什么华为坚持10%干部末位淘汰？

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作者/ 辜舸帆，乔诺组织活力产品线高级项目总监

编辑/ Jeff，Criss

近些年，很多企业都在讲干部末位淘汰。

但现实的情况却是，并非所有的企业都能实践成功。很多人对干部末位淘汰的理解，容易仅仅停留在10%这个数字上，简单地认为，选出10%表现不佳的人换掉，就是末位淘汰了。

实际上，无论是从末位淘汰的底层逻辑、导向要求、淘汰标准还是淘汰后的处理，都是一门很深的学问。在干部管理领域，华为一直是国内企业中的佼佼者，其成熟的管理体系，也成为众多企业学习的对象。

为什么要做干部末位淘汰？

末位淘汰一词，最早来自于GE公司前CEO——杰克 · 韦尔奇，他在GE大力推行末位淘汰制度。

在他的领导下，通用电气的年营业额从上任前的250亿美元成长到1400亿美元，公司市值从120亿美元增至4100亿美元，使通用电气成为全球市值最高的公司之一。

在进行干部末位淘汰之前，我们必须要想清楚一个问题：为什么要做末位淘汰，出发点是什么？即所谓的“底层逻辑”，底层逻辑决定上层建筑。

就干部末位淘汰而言，很多企业发展到一定阶段，干部管理方面的短板就逐渐凸显了：

• 很多企业缺少干部能上能下的机制，导致一部分干部认为，自己端着的是个“铁饭碗”，没有危机意识；
• 部分干部在企业取得了一定的成功，到达一定职位高度，或个人财富有了飞跃之后，奋斗意识和血性逐步下降，甚至开始“躺平”，靠着过往的经验吃起了老本；
• 部分干部的能力无法胜任岗位，但是企业又没有制度和勇气将他拿下，长此以往，最终导致“业务塌陷”；

• 对干部最大的激励是给予机会，但由于干部队伍的板结，中基层的干部以及下一代的人才长期看不到机会，极易造成骨干人才的流失。

这个阶段，就需要企业有清晰且落地的干部管理方案，从人性的本质出发，根本上解决问题。

干部管理体系中的各类管理手段，从根本上说，都可以归结到“想得到”和“怕失去”两个方面——

“想得到”：通过绩效激励的牵引激发干部，从而获得内驱力；

“怕失去”：干部末位淘汰，就是通过抓住干部“怕失去”的心理，从而产生危机感，激发血性，保持长期努力奋斗。

因此，基于上述的干部问题，除了绩效激励的牵引外，还可以通过干部末位淘汰的机制，在公司内部，形成一种干部不进则退的氛围，让干部时刻保持奋斗的动力。

干部末位淘汰要导向什么？

任何一项管理制度，导向都非常重要，因为导向决定了我们前进的方向。那么做干部末位淘汰，我们要导向什么？向什么方向牵引和前进呢？

干部的末位淘汰（华为称为干部不合格调整），是华为干部管理体系中非常重要的一环，对激发干部血性、激发组织活力、优化干部队伍起到了重要作用。

来看看华为的导向是什么——

1、干部不是终身制：一定要形成不进则退的干部导向，把确有作为的人放在岗位上来，不管他的资历深浅；不称职者坚决淘汰，不管职位多高；

2、看当前不看历史：历史的辉煌已经在历史中给予了奖励，不能掩盖当前的不胜任，更不能功过相抵；

3、烧不死的鸟是凤凰，从泥坑里爬出的是圣人：被调整的干部要调整好心态，振作起来，在后续的岗位重新做出成绩之后，可以适时继续任用。

可以看出，华为干部末位淘汰的导向非常清晰，可以总结为三个关键词：不进则退，功过不相抵，重回将军之路。

结合导向来制定具体政策，并向下宣贯到落地执行，才能起到应有的效果。

干部末位淘汰的核心要点

想要做好切实有效的干部末位淘汰制度，关键是要回答清楚三个核心问题：

1、什么样的干部应该被淘汰？

2、淘汰之后怎么补充新干部？

3、被淘汰的干部应该如何处理？

 什么样的干部应该被淘汰？

要做干部末位淘汰，首先应该明确淘汰的标准。有些人将干部淘汰理解为，淘汰绩效不好的就可以了，这其实是片面的。

实际上，干部末位淘汰应该分为两大类：不合格调整和履责结果排名末位。

不合格调整：顾名思义，因工作表现不合格而被调整，如出现了重大违规，触犯红线，不能够胜任岗位要求，业绩结果差等。

履责结果排名末位：除了“不合格调整”的干部外，其他干部应属于“基本胜任”范畴。但基本胜任是不够的，因此这部分干部也要进行排名，排名靠后的按比例进行淘汰。

 淘汰之后如何补充新干部？

很多企业不敢淘汰干部的顾虑之一，就是认为自身“板凳深度”不够，补人困难。也不知道怎么选拔合适的人选，担心选上来的人还不如前任。所以即使对明显不合格的干部，也不敢坚决淘汰。

这个问题主要有两方面原因：一是企业人才梯队的建设不足，人才厚度不够；二是企业虽然有人才，但老板却没有看到他们的途径。

针对这两方面原因，干部末位淘汰需要和干部管理的另外两大措施联动：人才梯队建设以及干部继任计划（TSP）。

人才梯队建设，是通过对高潜人才的培养机制，让优秀的人才涌现出来，并对他们进行考验锻炼，让他们获得成长。同时，在这个过程中进行筛选，从长远解决了企业人才短缺的问题，做到“考验一代，涌现一代”。

干部继任计划（TSP）通过“四点一线”（业务战略、对组织/人才的需求、岗位要求、人才梯队）的理念，给每一个岗位构建清晰的岗位画像，明确岗位各层级候选人（Ready-now即刻可上岗 / One-job-away 差某一个能力或经验 / Two-job-away 差两个能力或经验）的要求，让每个岗位能够清晰明确地找到自己的继任，从而解决企业看不到人，不会选人的问题，真正做到“使用一代，选拔一代”。

 被淘汰的干部应该如何处理？

这个问题其实非常容易被忽略。很多企业想当然地认为，被换下来的干部，要么直接离开公司，要么降级换个岗位继续当干部，这其实都是不太合适的。

因为有的干部也许不适合当干部，但却能当一个好专家；也许有的干部具备潜力，只是在当前节点栽了一个跟头，日后还能爬起来。

所以直接离开或降级换岗，一方面容易造成人才的浪费或错位，另一方面，也非常容易产生内部冲突，导致矛盾升级。

根据大量的案例来看，被调整的干部都是曾经成功过，但在当前跌落了谷底，情绪低落，有负能量，甚至跟原部门有矛盾，对未来很迷茫。所以，首先要理解他们的心态，再针对这些情况，做出针对性的处理。

 华为是怎么做的呢？

华为成立了名为“干部资源池”的组织，有一整套专门针对淘汰干部的完整的机制，包括淘汰处理-学习培训-岗位分配-考核检验，保证干部能够转换心态，接受学习和重新挑选。

淘汰处理阶段：这个阶段，要求做出淘汰决策的部门，要和被淘汰干部有清晰的沟通，淘汰的理由要充分具体。同时，公司还会明确针对不同情况，决策是否要降级降薪的处理规定。

学习阶段：通过核心价值观、精气神、自我认知等方面的学习内容，帮助干部转化心态，消除负能量，面向未来。

岗位分配阶段：结合公司的干部管理导向，和个人经验背景，重新安排岗位，很多干部又重新回到了专家岗位，继续沉淀。

检验阶段：对干部在新岗位的工作进行跟踪评价，检验是否能够胜任。

公司培养一批干部是很不容易的，相信这批干部当初能被选为干部，都具备了比普通员工突出的能力和潜力。所以才更要通过完善的流程机制，对这些干部进行转化、识别和筛选，去除平庸，保留人才。

很多企业在执行末位淘汰的时候，看似大张旗鼓，到了实操的阶段，则出现各部门却发现不知道该淘汰谁、公司只要求淘汰却没有对应的继任计划等机制补充干部、干部被淘汰后处理不好导致矛盾冲突等情况。

这会让主管有后顾之忧而不敢淘汰，成为阻碍干部末位淘汰落地的重要因素，最终导致无法落地或者大打折扣。

因此，必须要解决好上述三个核心问题。当然，非常关键的前提是，企业内部需要先统一思想，高层思想要一致且坚定，思想统一了，才能有效地行动。

商业成功的问题，归根结底是人才的问题，人才的问题核心是干部的问题。

当企业增长遇到问题的时候，需要坚定地进行干部末位淘汰来激活组织，让敢战善战的干部带领组织重回增长道路；

当企业高增长的时候，更需要进行末位淘汰，来保证干部队伍不要在增长中膨胀，丧失了血性和危机感，保证基业长青。