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干部是公司的火车头，也是承重墙。在公司出现危机时，干部应该勇于冲锋，解决危机；在公司快速发展时，干部应该像火车头一样，带着车厢努力地狂奔。 来源：华营管理私塾 作者：杨劲 华为公司前集团人力资源管理部干部与人才管理部部长 编辑：开米 | 头图：Piqsels 备注：管理咨询or商务合作请致电：400-886-5185  干部强则企业强。但每一个企业在发展过程中，都会面临干部管理的各种问题： 1. 现任干部不胜任，但是放眼望去，其他人更差。 2.怎样识别后备干部？一群干部各个都浓眉大眼，双目炯炯有神，到底挑哪几个？ 3.怎样培养后备干部？培训么？但是培训完了，变化似乎有限。 4.官多兵少，当干部后技术就丢了，不接地气，还高高在上、官威十足。 5.干部板结，能上不能下，而且山头林立，想调也调不动。 6.缺少系统化的方法，只是用零散手段来建设干部队伍。 本文将阐述干部建设的三大关键，助力企业识别、培养优秀干部，激发组织活力。 01 思想上：一往无前 华为核心价值观是以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。核心价值观的主要检查指标来源于基层——员工自发地奋斗，自发地以客户为中心，自发地坚持自我批判，这样的企业价值观才算真正落地。 在思想上，要牢牢抓住干部群体，让其变成忠心耿耿、又红又专的优秀干部。企业最大的权力是思想权和文化权，这意味着企业要致力于让干部队伍的所思所想与公司保持一致。 企业思想建设主要分为以下几个方面： 第一，要有稳定的核心价值观。核心价值观要经过创始人以及高管团队的反复研讨、确定，要像定海神针一样，花大力气建设。虽然大部分企业都有自己的价值观，但是在落地生根、影响公司每个人方面，力度远远不够。 第二，要制定清晰的干部标准。公司要反复要求干部群体学习干部标准，让他们知道公司对你的要求是什么、倡导什么与反对什么。哪些事情一定要做，哪些事情坚决不能做。 第三，要定期发起干部大会。在华为，大约每两三年，任总就会主动发起一次干部大会，将全公司前400名左右的干部集中到深圳，用三四天的时间去学习和理解公司的最新要求，以此来统一干部思想。 第四，要学习内部的文件和文章。通过学习创始人与高管的文章，在全公司实现思想的统一。 第五，要推行赛马文化。每一位员工在进入公司后会发现——要想在公司出人头地，就要比同级别的人跑得快，在工作上做出成就。能者上，庸者下。优秀的干部，会加速地往前冲。相对落后的干部，要么得不到升迁的机会，要么因为不合格而调整岗位甚至被末位淘汰。 第六，要开设干部高级研讨班。通过高质量的教材和特定的研讨形式，让干部队伍一波一波地进入高研班，学习企业的价值观与管理思想。 02 行动上：前赴后继 只有思想上对干部管理远远不够，不足以在真正的战场上取得胜利。在行动上，我们必须要有清晰的方法，牵引干部前赴后继，一波一波冲锋。即使有一部分干部在冲锋中倒下了，后面的干部也要勇敢地往上冲，努力战斗。 具体行动上，企业要对干部建立一系列管理动作： 第一，要建立干部转身制度，推动团队获得成功。职场中，上一个岗位的成功，有可能会成为下一个岗位失败的主要因素。 完成干部转身有三个方法： 1.要先完成思想上的转变，才能顺利完成行为上的转变。 2.要根据新岗位需要完成的任务，调整自身时间分配。跟每一位下属制定目标，并辅导他完成。 3. 要根据新岗位的角色需求，快速主动开展学习。尤其要学习角色认知相关内容，即新岗位需要扮演好哪些角色，以帮助自己胜任新的岗位。 第二，要构建强有力的绩效管理与配套的激励管理制度，形成赏罚分明的局面。对于企业，要全力创造价值、正确评价价值、合理分配价值——通过强有力的绩效管理和强有力的激励管理，完善评价和分配机制，做好论功行赏，让员工的奋斗有回馈，给最优秀的人以最好的回报，从而实现鼓舞人心的分配机制。 第三，要完善干部监管制度，构建干部监管的立体“场”。通过设置各种秩序规则和不可触碰的边界，让干部前赴后继，又遵守规则。干部监管要构建三层防线：第一层，通过现场监管和流程看护，准确识别风险，即时发现、即时解决问题。第二层，通过业务稽查部与全球风险控制部，针对高风险事项进行拉通，投入人力全力解决问题。第三层，通过流程审计、BCG调查与权力检查，进行事后调查与威慑。 监管绝不仅仅是审计部、法务部或财务部的事情，因为这些部门的监管远远滞后于业务变化。监管最佳性价比出现在：每一级的干部自动自发地去识别风险和解决风险。所以，监管要发动每一层干部的力量，让其反复受到教育和赋能，从而强大第一层防线，即只要干部第一时间发现问题，就要调查为什么没按照流程走？为什么出现数据异常？为什么客户会投诉？第一时间跟进解决问题。 03 后备队：兵强马壮 只有后备队兵强马壮了，整个公司的干部队伍才能真正的强大。在时间上，公司要提前3-5年培养后备干部，使整个干部队伍充满活力。企业经常会遇到干部不胜任，但是放眼望去，其他人更差的情况，最主要的解决办法就是提前培养后备干部，这样现任干部会感受到威胁感，继而减少懈怠，因为只要懈怠，马上就有人顶替你。 继任计划是公司根据战略重点确定关键岗位后，寻找、确定和持续发展可能胜任这些关键岗位的人才，以便其能够在未来胜任关键岗位的要求，最终带来公司业务的可持续发展。 要做好继任计划，需要培养后备干部的总指挥部。具体而言，公司高层和干部管理的HR要密切配合，提前去识别哪些旅长将来可以接任师长，哪些师长将来可以接任军长，哪些军长将来可以接任司令。基于此培养干部，提前几年去讨论和判断继任梯队的安排，预判他要成为更高级别岗位的干部，差距在哪儿，进行针对性的锻炼和培养。继任计划有八字秘诀：下面海选，上面审议。 04 总结 干部梯队建设要抓住三个关键点： 第一，要让现任干部在思想上与公司高度对齐。指挥棒挥到哪里，干部就冲到哪里。 第二，要有清晰的管理方法，通过绩效管理和激励管理，构建赏罚分明的机制，使干部群体产生前赴后继冲锋的行为。 第三，要提前3-5年培养后备干部，使现有干部不敢懈怠，从而做出更大的业绩。 |
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