第一、发展、变革、稳定；长期、有效、增长；方向、路径、节奏。18个字概括了干部“责任与使命”。在攻城和守城的时候，在拓展新的业务，我们需要干部具备有什么样的能力，什么样的意识。这是我们总结出来一些规律。
（1）公司对干部作风的要求
持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神，永远不变的艰苦朴素的工作作风。这就是华为公司对干部非常简单的要求。刻在我们每个人脑子里面，是以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗。艰苦朴素是保持思想上的艰苦奋斗，不是说不能买好的车，让你穿破洞的衣服。其中危机感、使命感和自我批判精神非常关键。开放妥协灰度；自我批判精神；使命感、危机感；奋斗精神、敬业精神；长期艰苦奋斗等主要五个方面。
（2）抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实
三者形成一个自循环的系统，公司要“活下去”，干部要以6个字为核心来做到纲举目张，即“发展、变革、稳定”：发展是变革的动力；变革为稳定注入新的活力；稳定是发展的前提。
客户需求是公司发展的原动力和变革的牵引力，客户需求是变化的，要以发展的眼光看待和把握客户需求，以客户需求为导向，指导战略选择和管理体系变革，快速形成企业核心竞争力。干部要从客户需求出发，不断优化流程与管理，提升内部运作效率。
公司的稳定是乱中求治，治中求乱，而不是固态的稳定。公司运作是一种耗散结构，在平衡与不平衡间、稳定与不稳定交替进行，并始终保持公司活力。稳定是发展的前提，所以干部要做的是尽可能改良而不是变革，先立后破，要实用主义，不追求完美，保持管理体系相对稳定。打造强大的组织能力，有效落实“以满足客户需求为核心”的业务战略，已经成为业务战略的有机组成部分，是每一个干部必须具备的思考和执行能力。业务战略必须落实到以组织、人才、文化氛围为关键支撑的执行举措上。
（3）洞察客户需求，捕捉商业机会，抓业务增长
干部做业务，每年都要有增长，这是毋庸置疑的。短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础。有增长，才能吸引和保留人才，获得外部资源的整合力，消化社会成本的增长和内部熵增。同时，还要有效增长，因为粗放经营不可持续，必须强调有质量、有内涵的增长，而财务结果是衡量有效性的基本标准。在洞察客户需求和捕捉商业机会的过程中，也希望大家能记住6个字：长期、有效、增长。
举一个案例。现在每个月没有5～10G的流量，应该是无法维持网上生活，但是4G刚推出时，每个月500兆、1G就足够了。当时华为为什么抽调几千人，成立一个视频产品线，要把主产品+视频业务做起来？因为我们4G网络建设是非常快的，建起来后中国移动反馈说4G的空载率达到85%，华为当时风风火火就成立了一个视频产品线，开始做视频业务，还没有做起来的时候，抖音火了，快手火了，4G的流量立刻就上去了。当你的公司到了一定体量、一定地位的时候，必须要求有效增长。因为仅仅卖产品，不是有效地增长，客户的盈利和成功才意味着你的有效增长。
这就是，在2016年，华为做到通讯领域的世界第一之后，考核各代表处代表有一个指标：你把产品卖给客户，客户还要盈利，还要成功，不能只是把东西卖给了客户。公司在干部的选拔培养上花了足够的精力，一旦你不能为公司产生价值，那也会毫不手软地就地解职。这就是公司对干部的一个考核要求叫长期有效增长。这个体系运行的背后是干部对这套机制很认同，才会有那么多人在拼命，才有对客户运行效率的提升。
（4）干部要担负起公司文化价值观的传承
文化价值观的传承，体现为接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人。
华为的核心竞争力，就是基于核心价值观的认同，干部队伍前仆后继地奋斗。有个华为兄弟在非洲坚守了12年，孩子6岁了，每年只能跟孩子见两三次。尽管公司给了他很高的回报，但没有强大的企业文化价值观认同感，他很难在面对亲情、家庭的责任与困境的情况下，坚守这么久。正是因为有了这批人，华为才把开疆辟土的业务做起来。
在华为非洲地区部，我们干部出现过一些思想上的松动。非洲是贪污腐败非常严重的地方，很多年轻的干部没有把持住自己。所以，在选择干部的过程中，只有用价值观来约束和塑造，才能让整个干部队伍真正长治久安，让企业能长治久安。这就是华为为什么一直在强调文化价值观的传承这一点。
（5）站在全局立场，不断改进端到端的业务流程
2008到2010年华为学习丰田模式，丰田是小改进、大奖励，我们所有的人每天要提出来1～2条工作中的改进建议。比如，我是一个工作三年的人，总结提炼出一个好的建议，马上就能够帮助那些刚入职的员工有很大的改进。华为是“以客户为中心，以生存为底线的管理体系”，围绕这个核心我们要持续地改进改良。
老板讲要把“任正非的华为”变成“华为的任正非”。大建议，只鼓励；小改进，大奖励。以重在行动和效果的做法，对整个体系进行改进。同时塑造干部的职业化，加强组织的流程化、标准化；加强职业化管理，降低内部动作成本。企业管理的目标是流程化组织建设，最终形成无生命的管理体系。企业的竞争，说穿了就是管理的竞争。你们听到这儿，可能会说：好的，流程、组织、规范不就是写成文档吗？我觉得其实不是的，其实也是的。从具体动作到凝练出管理方法的文档，写得多了，后浪们一看，就形成了共同遵守的规范。
（6）有清晰的主攻方向，抓主要矛盾
方向、路径、节奏，是特别希望大家能够记住6个字。不管是做互联网业务，还是做新兴业务，还是传统业务。第一要看方向，干部最重要的是要有清晰的工作方向。待方向确定了，第二就是找路径，这需要抓住矛盾的主要方向和主要矛盾。比如，我们要不要做手机？确定了方向，就要找路径，即如何能把这件事做成？找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，在不断改良中前进去控制节奏。
当年在一线，要有一个非常清晰的方向。我们要不要打进“三排”的运营商，要不要去攻“一排”的客户？如何基于西欧的运营商现状及其相应子网去布局？这确定了谁是我们最大的合作伙伴，就要想方设法把工作给它做实了。这是清晰的战略方向和路径选择。如果目标定的是一年把西欧市场全部拿下来，那么要做什么，为什么要做，怎么样做，每一个层面谁做什么，这就需要我们按华为的业务流程架构去做。所以这6个字很多业务选择上都非常适用。
流程管理上，最下层是落实到人，核心还是要靠干部往下落实，中间是要明确用什么样的方法做，最上层是要回答为什么要做的问题。
第二、公司在不同发展阶段下干部的使命与责任
首先是管理体系形成的初期，要以高尚的道德情操和领袖风范去引领团队，在实现公司商业成功的基础上，促进制度的日益完善。具体解读就是，描绘未来的发展目标和愿景，用内心之火和精神之光点燃员工的信心，同时自己要做好以身作则、身先士卒、冲锋在前；要支持公司变革，个人利益服从组织利益。
其次是管理体系形成后，要在制度规范下履行职责，确保公司长治久安。从两个层面来理解：一方面，坚持实用适用，循序渐进，改良而不是革新，反对盲目创新，保持管理体系相对稳定。另一方面，在“以客户为中心”的管理体系下规范开展流程化组织动作，而不是依赖管理者个人。
比如，我们前身叫互联网业务部的终端业务，这个业务要做成。最初要靠大家的愿景，现在这项业务已经很成熟了，整个接入网只需要150人，每年可以确保公司30亿美金的收入，这个产值是很高的。它的成功，靠的是管理体系。所以说，干部要明确公司在不同发展阶段下自身的使命与责任。
第三、“明确使命和责任”的干部，工作重点有四项
“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。我一直在强调，干部的使命和责任就是以文化和价值观为核心，管理价值创造、价值评价和价值分配，带领团队持续为客户创造价值，实现公司商业成功和长期生存。具体而言，要重点做的有四项工作：
第一，是开展端到端的管理改进和业务流程建设，抓效率提升。
第二，是均衡开展组织建设，抓能力提升。
第三，要聚焦客户需求和客户价值，抓业务增长。公司把你从A部门调到B部门的核心目的，是希望你到了B部门发挥很大的改善经营作用。你不要想着先投资多少，然后再抓业务增长，我们老板经常讲，“赚着钱往前走”。
第四是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。这一点在真正让一个干部上岗时还要再强调一次。
首先你得相信这事能成功，要能够抓住这四个方面，就能做到前面去。比如我们最早做某些短板业务的时候，需要有一群人冲上去，把这个板块的业务经营下来。
以上就是华为干部管理七步曲全部内容。很多学员跟胡伟老师讲华为体系太大了，没法学。从以上可以看出，华为是可以学习的，华为的经验，背后的逻辑非常简单，因为它只有极简才可以统帅大军，如果是特别复杂的东西，就没有办法用于管理实践。
因为，华为是由一个一个产品线、一个一个团队组成的；华为终端公司收入的五百亿美金，是由若干个单元、市场细分、目标市场和市场定位组成的；华为8000个亿的收入，是由5个亿美金、5个亿美金累积组成的。
华为公司对干部、对人才的培养有自己的逻辑。华为战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。从内涵上来讲，组织能力的内涵就是“成功组织应用内外部各种资源与自身的各项技能，系统化解决并达成组织既定目标的能力”。组织能力是一个团队所发挥的整体战斗力，是一个团队竞争力的DNA，能够使团队在某些方面明显超越竞争对手，为客户创造价值。公司公认的是，华为的成功在于干部的能力。战略×组织能力，是华为具有“独特性、可持续、根植于组织内部、不依赖于某个人”等特征。因此，组织能力和战略是华为阶段性成功的两大关键。
组织能力模型如下：
只要在业务能力上符合华为货架的标准，公司对干部还是比较宽容的，对干部的赋能和培养也非常充足。首先，高管享受着最好的老师来给讲课，然后跟各个地方去对接；其次，高级干部给中层干部讲课；再次，中层干部给基层干部讲课。另外，高级干部还要参加各类培训、考试，不断回炉再造。
高研班的培训，所有人的手机都放在门外面。不要认为如地区部总裁等高级领导干部那么忙，放不下手机。如果轴离了某人不能转，那怎么处理某天他从这个岗位离开了呢？如果连上三天课的时间，干部还得处理很多事，就说明该干部的工作派不出去，干部梯队没有搭建好。另外，华为的干部培训是自己交很贵的培训费，都是停薪参加的，而且迟到一分钟要罚款1000块。
其一，意志坚：千锤百炼，是华为之魂；其二，数量大：层出不穷，批量生产；其三，能力强：能征善战，具备综合作战能力。这是华为干部具有的三个突出特征。华为能培养出来干部，不断地历练，不断地培养，干部队伍越来越年轻化。其中，数量大、能力强很重要。在华为取得的阶段性成功中，干部发挥了很大的作用。
从2000年起，华为一直都是快速地增长，快速地扩张。为什么华为在2014年成立了后备干部总队？老板要把钱全部砸在人身上。那个时候搞后备战略，对战略后备军队全体培训，在后备干部团队里面，我们不断地按干部任命、角色认知、人岗匹配进行发展，进行淘汰，选出来尖子生，按照继任计划表，对尖子生进行干部的盘点和短板分析。有的人可能缺乏某一方面的经验，可能表面上看着业务还可以。要把研发的人培养得随时可以派到一线去，把一线的人培养得可以搞研发，让干部去学习多方面的知识。怎么样来培养和打造 “将军”呢？关键词有3个：能上能下、“赛马文化”、多业务历练。
华为公司做的所有事情最终都要导向业务成功。到了2018年，美国限制我们的时候，华为已经培养了一大批干部。日常的干部盘点和差距分析，放在干部队伍里面，真正导入到干部建设中，最终抵达业务战略。
把钱赚回来，才是业务成功的真正的含义。就是说，为了更好地把钱赚回来作为能力构建的核心，也就是要把赚钱能力构建起来。这就是公司考核的唯一原则。
比如，当后备干部来培养，是每个部门派出干部到华夏基石来学习。后备干部队伍建设的具体动作是培训学习为目的。由于大家可能很快会调去分管相关业务，所以尽管培训的课可能有些跟你目前所管的部门还不太相关，但是你必须得认真听。（完）
