公司面临着难得的发展机遇，同时也面临队伍快速扩张、国际化运作、跨文化管理带来的人力资源管理挑战。领导者的责任就是“布阵、点兵、陪客户吃饭”。“布阵”就是组织建设和组织行为建设；“点兵”就是干部选拔、使用、考核的路线落实和干部新陈代谢的和谐解决；“陪客户吃饭”就是了解客户需求。“布阵、点兵”的要求就是各级主管要承担人力资源管理的第一责任人。
但从现实情况看，各级主管在团队建设和干部培养上过于依赖干部部等拐杖进行管理，思想意识上有意、无意会把人力资源工作和业务工作分离开来。
为保证各级主管成为人力资源的责任主体，我认为应重点关注以下几个方面的问题：
1、各级主管要勇于自我批判，不断反思自己对人力资源管理的认识和态度。各级主管不是独立贡献者，而是要带领团队创造优秀绩效的领头人，有责任指导、支持、激励与合理评价下属人员的工作，帮助下属成长，全面承担起本部门团队选、育、用、留的各项人力资源工作。业务工作和团队管理是靠人去完成的，忽视人力资源管理的责任，把个人成就感置于组织托付之上，沉醉于自己的轰轰烈烈，无心为下属成长去努力，是不合格的。
2、要从文化导向和责任考核上，牵引和推动各级主管重视人力资源管理工作。要把组织建设、带团队、培养后备干部的结果，作为各级主管的重要绩效考核指标。我们要不断重申，不能有效承担人力资源管理责任的主管，要调整其岗位；没有培养出接班人的管理者，不得被提拔。打造优秀的团队，培养后备干部，培育成功的作业规范和积极进取的工作作风，才能保证业务持续成功。这是公司未来可持续发展的长期效益之源。
3、干部后备队是公司当前的建设重点，各级主管要亲力亲为，以高度的责任感和使命感落实后备干部与骨干员工的选拔培养。要把绩效好、有成功经验、能带队伍、思想品德好、忠于公司的干部苗子认真选拔出来、认真培养。各级干部，尤其是中高级干部，应主动承担华为大学的教学工作和课程开发工作，并做好后备干部的导师，在实战中去培养、发展他们。要从取得优秀绩效的团队里选拔干部。
4、各级主管要敢于管理，强化综合绩效考核，打造高绩效团队。要加强对下属的目标制定、过程辅导，坚持贯彻绩效分层分级考核区分制度。历史上的铁军，领军人都是爱兵的人，但爱兵是体现在严格训练和日常要求上，关心下属的成长上；而不是体现在疏于管治、一味迁就上。一定要通过自上而下的绩效考核压力传递，自下而上的绩效考核的结果应用并逐步公开，不断挖掘组织绩效产出。
5、各级主管要投入情感去带队伍，要善于运作多样化的激励方式。非物质的激励如表扬、正向的工作评价、坦诚的批评指导、对下属的用心关注和良好沟通、帮助员工明确责任及组织期望等，往往能起到物质手段所无法达到的效果，各级主管必须用心体验，努力掌握，灵活应用。
千秋基业，树人为本，各级主管培养出一支认真负责、管理有效、持续奋斗、不断贡献的员工队伍，就是在为公司创造最大的财富。
选自2006.12.30第183期《华为人》
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