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来 源｜ HRBar（ID：hrbar-jianhua）
对企业来说，公司的战略和目标确定了以后，各级管理干部就是决定战略能否落地的关键因素，是各级干部带领团队，把团队目标实现，最终支撑着公司的战略目标落地的。
我们说的干部指的就是企业的各级管理者，很多企业叫做管理者、中层经理、管理人员等等。国有企业叫做干部，华为也叫做干部，现在越来越多的企业也叫做管理干部、中层干部或者简称干部。战略的核心是干部制定出来的，组织能力是干部来承载的。华为公司对干部的要求是什么，华为如何通过七个步骤管理好干部？干部能力发展； 干部评价与激励； 干部梯队建设和后备干部培养；
以业务战略为牵引，以干部标准为依据，以AT（Administration Team，行政管理团队）运作为基础，以后备干部总队为支撑，通过资源池管理、任用管理和在岗管理等三个环节，完成干部的选拔、任用、评价、发展和监察，为业务发展持续提供合格干部。 明确使命与责任“明确使命和责任”是干部管理的首要问题。具体而言，要重点做的有四项工作：第一是要践行和传承公司核心价值观，抓企业文化传承。
第三，是均衡开展组织建设，抓能力提升。第四，是开展端到端的业务流程建设和管理改进，抓效率提升。 2.干部“使命与责任”的18个字：方向、路径、节奏；长期、有效、增长；发展、变革、稳定 在拓展新的业务，在攻城和守城的时候，我们需要干部具备什么样的意识，有什么样的能力。特别希望大家能够记住6个字，分别是：方向、路径、节奏。首先要看方向，方向确定了，第二就是找路径，找到了路径之后，要抓住路径中的矛盾和主要矛盾，去控制节奏——在不断改良中前进。华为是“以客户为中心，以生存为底线的管理体系”，围绕这个核心我们要持续地改进改良。小改进，大奖励；大建议，只鼓励。以重在行动和效果的做法，对整个体系进行改进。
同时塑造干部的职业化，加强职业化管理，降低内部动作成本；加强组织的流程化、标准化。企业管理的目标是流程化组织建设，最终形成无生命的管理体系。在选择干部的过程中，只有用价值观来约束和塑造，才能让整个干部队伍真正长治久安，让企业能长治久安。文化价值观的传承，体现为接班人必须认同企业文化的核心价值观，并具有自我批判精神。
接班人是广义的，是每件事、每个岗位、每条流程发生的交替行为，各个岗位都有接班人。
华为的核心竞争力，就是基于核心价值观的认同，干部队伍前仆后继地奋斗。在洞察客户需求和捕捉商业机会的过程中，也希望大家能记住6个字：长期、有效、增长。短期利益只有转化为长期利益，企业长期生存才有基础。有增长，才能吸引和保留人才，获得外部资源的整合力，消化社会成本的增长和内部熵增。同时，还要有效增长，因为粗放经营不可持续，必须强调有质量、有内涵的增长，而财务结果是衡量有效性的基本标准。（5）抓组织能力提升，确保以客户需求为中心的战略得以落实公司要“活下去”，干部要以6个字为核心来做到纲举目张，
即“发展、变革、稳定”：发展是变革的动力；变革为稳定注入新的活力；稳定是发展的前提。
三者形成一个自循环的系统。
公司管理层面要建立干部能力与经验词典。比如经验，可分为业务经验、管理经验、区域经验、特殊经验。
在持续取得高绩效的过程中，可以用三句话来认知“干部四力”对不同层级的干部偏重的要求：
高级干部要有决断力和人际衔接力；
中层干部要有理解力；
基层干部要有执行力。我们评价干部四力的时候，满分是10分，4个维度里，如果你有1个维度达到5分，其他3个加起来就是5分。这个评分，表达的是一个人不可能是非常全面的，不可能每个方面都很强。要么决断力很强，要么与人衔接力很强，识别出哪个能力你不强，我们要给你重点培养，在这个方面把你的能力短板补齐。其实华为公司对干部的要求非常简单，即持续地坚持艰苦奋斗的牺牲精神，永远不变的艰苦朴素的工作作风。以客户为中心，以奋斗者为本，持续坚持艰苦奋斗，这是刻在我们每个人脑子里面的。艰苦朴素不是说让你穿破洞的衣服，不能买好的车，而是保持思想上的艰苦奋斗。包含有五个方面：长期艰苦奋斗；奋斗精神、敬业精神；使命感、危机感；自我批判精神；开放妥协灰度。（3）优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。其实说白了还是用价值观来选。
华为干部任命有两种形式：年度干部任用决策和日常任命决策。干部任用的评价要素是岗位要求和干部标准。（1）建议权、建议否决权：一线、基层的人，负责日常直接管辖的组织，具有建议权；属于矩阵管理的相关管理部门具有建议否决权。（2）评议权、审核权：促进公司成长过程中能力建设与提升的组织，具有评议权；代表日常行政管辖的上级组织，具有审核权。（3）否决权、弹劾权：代表公司全流程运作要求、全局性经营利益和长期发展的组织，应具有否决权和弹劾权。
干部“之”字型能力发展，是干部管理的核心中的核心。华为公司所有的人都知道要“之”字型发展。大家看下图：从左下角“独立贡献者”开始，向右走，要跨越“舒适区”，成为一个管理者，再往左，然后迂回往右走，就要变成跨领域的干部。你从独立贡献者到了带领他人的时候，你的角色转变了，等你在这个角色上干得又不错了，可能又要被提拔了。你做到一线的经理以后，可能会成为一个管理经理人的管理者，工作模式就又不同了。第一阶段，你独立干活。第二阶段，你通过他人完成工作，你得鼓励他，你得辅导他，你得给他反馈。你作为一个更高层级的管理者，就需要做一些授权，你需要信任他们，而且你需要倾听。好多人自己顺手干习惯了，给反馈了还得对方搞半天，不如我干脆干完算了。大部分的人从基层到第一次做管理，通常都有这种心态。但是你带2个人可以自己干，带10个人、20个人就没有办法自己干了。到了第三阶段，你管理经理人团队，就需要一个品质——能够包容和欣赏一些人的特点。西天取经5个孙悟空也取不回来，你要包容和欣赏团队里与你不同的所有人。有的人在团队里工作慢一点，你得欣赏，因为他虽然慢但几乎不出错。并且从业务的管理方面，你已经开始要平衡短期业绩和长期战略，要管理不熟悉的功能的组合。这个阶段再往上走，你就要有战略性的思考，你可能是公司的副总裁或者更高级别的领导，需要业务长期发展的目标设计。再往上走，可能是产品线总裁，或者地区部总裁，要负责整个盘子的营收、干部、人才、战略。每个节点上干部所需要的主要素质、品质都标在图中了。华为每个干部都是这么发展出来的。你有不同领域的经验，有不同能力的提升，最主要的是打破舒适区，敢于去挑战新的岗位。大家是不是有决心放弃现在所管的产品业务，到不熟悉的业务去，甚至到一个人生地不熟的新地方去？这其实是你拓展新领域、新业务能力的绝佳机会。“之”字型模型到今天华为公司还在沿用，而且是干部培训、干部管理的重中之重。今天我们来听课、培训，学习了这个方法论，假如回去不用，不去把它践行在实际的业务里面，可能很快就忘记了。所以我们鼓励大家通过项目制工作、跨部门工作、轮岗的实践积累经验。20%的能力通过辅导反馈得来，包括思想导师、导师或者教练的反馈，自己担任兼职讲师的所得，以及360度反馈、批评与自我批评等途径。绩效改进强调自己跟自己比：坚持述职报告制度，坚持通过比较制度考核和识别干部。（1）目标制定 这方面的关注点包括：亲力亲为制定PBC；自上而下层层沟通，确保达成共识；确保与共识战略及目标保持一致。（2）绩效辅导 绩效辅导包括：关注下属的绩效实施过程；发现问题及时进行绩效辅导；避免平日不关注，年底搞运动。每一个人管人都不是天生有经验，华为的高层也需要外面的部门来进行辅导。为什么需要教练？教练是一个很伟大的工作，就是持续不断地教你不能跑偏，确保能够把事情落地。在结果应用于激励方面，主要分为：
严格按照共识激励政策，奖优罚懒，拉开差距，给火车头加满油；
对绩效不达标的及时实施PIP；
对不合格干部及时调整工作。华为公司年底考核打A的人，奖金平均是考核B级的2～3倍。同一个项目组，张三考评打了A，奖金是30万，我考评B，奖金可能是8万，我和他晒着一样的太阳，吃着一样的饭，做着一样的项目，他很快换车了、买房了，凭什么？这就是有依据地把激励拉开差距，不能吃大锅饭。如果吃大锅饭，你为什么要那么努力呢？在一个团队里面，我们做过测算，一半的贡献是靠那15%的人做出的贡献。你愿意干活，愿意周六周日加班，觉得这公司加班挺好的，那考评结果中一定要应用，要得到体现。那些非常核心的人，一定要给他激励到位。干部的激励也罢，评价也罢，我们要客观的评价。绩效结果评价时采用集体评议，管理者负起结果沟通的责任，确保动作到位。年初给你定了这个目标，年底没有达成，一定要问责，不能搞成口号式的。
干部梯队建设和后备干部培养可以用16个字来概括：以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪。从12级到23级，分别是基础工作执行者、例行工作执行者、初步的独立贡献者、独立贡献者/初步的团队贡献者、团队贡献者、关键贡献者、准专家、专家、资深专家、领域权威、领域发展领导者、愿景领导者。把人都定义出来，列出其通用职责集要，按照分层分级来进行考核。你不能拿一个新员工跟一个领导比谁贡献大。公司对干部的管理，对人才的管理，有非常清晰的逻辑。按照这套机制，我们进入到公司15年，就在爬楼梯，每年就特别指望升一级，或者明确该从哪些方面努力才能再升一级。在整个监察的过程中，是以公司核心价值观为基础，建工作作风；以道德遵从规范为标准，树生活作风。
比如自律宣言宣誓、道德遵从座谈、公司政策学习，还有自律批判等。
大部分干部都写过心得体会，心得要挂在墙上，让全员监督，看是你自己写的还是你抄的。你要理解公司的文化，要理解公司的制度，要理解公司学习很多案例的做法，这样就确保大家的步调是一致的。
华为通过老专家OPEN DAY，MFP、组织气氛测评，发现问题及时提醒。
通过群众监督举报、投诉处理、调查访谈来进行相互监督。
干部被否决后半年内不能再任命，半年后检查他如果改正了可以再任命。
对高层干部更加严格，对中基层干部否决后，要给予更多的改正机会。
我们对干部过去的成绩是认可的，但是当你达不到要求的时候，我们也愿意把位置挪出来。
其实公司是要营造一种让英雄辈出的氛围，只要你做出了业绩，就要给予你认可；
如果你没有做出来，那就要把这个岗位挪出来。
这是选拔干部的一个基本逻辑，不能一直没有做出来成绩，还一直任职这个岗位，让有能力做出成绩的人没有机会做。干部的责任是胜利，牺牲只是一种精神，如何产生将军、让英雄辈出，就在于我们坚持不懈的对干部进行识别、培养、训战和发展。举例来说，让你来管这个业务，是要赢竞争对手，为公司拿回来更多价值。你说你多么辛苦，多么劳累，如果最后没有结果那都是没有用的。否则我们让一个人持续不断地在奋斗，却没有产生结果的话，就要质疑是不是在选拔干部的时候出了问题。
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