【原】帕金森定律：兵熊熊一个，将熊熊一窝

来源/ 乔诺咨询

主笔/ Icey

老话常讲，兵熊熊一个，将熊熊一窝，什么样的干部带什么样的下属。我们在提供咨询服务中，经常会发现企业管理中有这样的问题：

1、有的干部不愿意培养自己的接班人，认为培养接班人对自己是威胁；

2、有的干部面对问题时”怕“字当头，总是将责任推给上级或下级；

3、企业明知道干部无法胜任当前岗位，但又无法更换.....

本文导读

1、什么是帕金森定律？

2、帕金森定律带给当下组织的思考

3、如何击碎干部管理“三大痛点”？

01

什么是帕金森定律？

英国历史学家帕金森在担任公职期间，发现了一个有趣的现象：

1914年至1928年间，英国海军减少了三分之二的舰艇，海军兵员缩减至4.6万名，但海军部的官员数量却增加了78%，从2000人增至3569人。军舰和兵员减少了，意味着工作也少了，但官员却大幅增加。

这种官员制造官员，庸人制造庸人的现象，被称为帕金森定律。

对于机构中出现这种现象的原因，帕金森解释道：

一个不合格的管理者有三种选择——

第一，辞职，把位子让给能力强的人；

第二，让有能力的人来帮助自己工作；

第三，聘用两个比自己水平低的人当助手。

第一条路不可取，相当于自我毁灭；第二条路也不行，因为有能力的人会成为竞争对手；所以最适合的是第三条路。

于是，两个平庸的助手分担他的工作，他自己则掌握主导权。两个助手都不够能干，也会效仿，再找两个同样不够能干的助手。

以此类推，上行下效，一级比一级庸人多，人员不断膨胀，每个人都很忙，但组织的效率却越来越低下。

在当下环境中，尤其是成长型企业就很容易出现“未富先老”的心态。无论是高层干部还是最基层员工，没有人愿意展现才华，整个组织都陷入了懒散的状态，这时公司已经名存实亡了。

02

帕金森定律带给当下组织的思考

老话常讲，兵熊熊一个，将熊熊一窝，什么样的干部带什么样的下属。我们在提供咨询服务时，经常会发现企业管理中有这样的问题：

• 有的干部不愿意培养自己的接班人，认为培养接班人对自己是威胁；

• 有的干部面对问题时“怕”字当头，总是将责任推给上级或下级；

• 企业明知道干部无法胜任当前岗位，但又无法更换.....

企业干部管理中出现帕金森现象的原因，可以总结为以下三个：

1、干部没血性

压力都在老板个人身上；即使官多兵少的情况下都无人分忧，干部不敢挑战。

2、干部没能力

干部能力不够，不能承重，用过去的经验做未来的事。

3、干部没梯队

干部断层，没有干部梯队；用60后、70后管理90后、00后，干部后继无人

干部只看到了当官的权力，没有理解“干部”二字所承载的使命和责任。

人性都是自私懒惰的。为什么三个和尚没有水喝？不是因为他们提不动水桶，而是谁都不愿意吃亏或承担额外的劳动，甚至还想从对方那里得到一些利益。

如果寺庙中有一个凌驾于三个和尚之上的方丈，凭借他的权威和思想教育，可能会让三个和尚重新取回水。然而，这并不是最好的解决办法。

最好的办法是什么呢？那就是基于人性制定规则，以规则驾驭人性，让员工能在规则的管控下规避人性弱点，激发人性活力。

03

一张干部管理全景图击碎干部管理“三大痛点”

任正非曾不止一次说过：

“公司一定要铲除沉淀层，铲除不负责任的人。对于这样的人，一定要把他的正职撤掉......对于那些长期在岗位上不负责任的人，如果不能下定决心把他们辞退，这个队伍还有什么希望可言？”

华为在干部人才管理上，以教科书般的方法和案例，让基层保持饥饿感，中层有危机感，高层有使命感。结合华为干部管理体系，我们总结出干部管理的四根支柱，与大家共勉：

   一、干部任用不规范，就重点做好干部的考察与选拔：

从概率上讲，在没有明确标准情况下选拔出的干部，好坏参半。华为的人才选拔标准来源于干部通用标准和岗位人才标准。

干部通用标准，是华为建立的一套统一且标准化的干部选拔规范。不同业务部门、管理层级，进行干部选拔时都遵循着相同的标准，包括4个核心内容：绩效、能力、核心价值观、品德。

除了通用标准，还有岗位差异化标准。华为重视内部的人岗匹配度，通过对不同岗位的角色要求进行定义，结合岗位所面临的业务挑战进行岗位画像，从中提取岗位所需经验与特质，从而形成岗位人才标准。

值得注意的是，华为应用干部标准时，并不要求干部每个能力或经验都达到最高分，而是根据岗位的具体要求来判断最重要的三项能力和经验分别是什么，然后再去比对干部的能力和经验达到何种程度。

明确了干部选拔的标准之后，那干部应该从哪里选拔，如何选拔呢？

华为的干部选拔主要基于以下三个原则：

• 优先从成功团队中选拔干部；
• 优先从主攻战场和一线艰苦地区选拔干部；
• 优先从影响公司长远发展的关键事件中考察和选拔干部。

华为还在干部任用中，推行赛马文化，实际上就是提倡干部任用要重实绩，要公平竞争，不问经验与资历，择优录取，让更多优秀的人有机会脱颖而出。

   二、干部没血性，就重点做好干部的考核、激励、任期、末位淘汰等机制：

华为对干部考核和激励有着非常多的工具，可以总结为以下四个方面：

全方位评价干部：主要采用正向考绩与逆向考事相结合的方式。正向考绩是指按照华为责任结果导向，完成系统考核，逆向考事是指抓住关键事件进行行为过程考核。二者结合来使对干部的考核更加客观公正。

分层分级考核干部：高层、中高层、中基层，三个层级所关注的要点并不相同。

绩效牵引：采用差异化的薪酬策略、价值分配向优秀人才倾斜、以业绩论英雄，多劳多得。

机会驱动：提供发展计划和关键岗位机会、业务机会、表彰激励。

除此之外，华为建立了干部轮岗与流动机制，鼓励干部积极进行岗位轮换，提升综合能力，并打通了横向、纵向和内外流动通道，以此激活组织。

1、加强干部的横向流动：实行轮岗管理和下放管理、建立干部队伍循环流动机制

干部的横向流动方式主要包括岗位轮调和片联组织等，以防止干部形成“烟囱式”局限和僵化的情况，使他们能够积累更广泛的经验。

同时，需要确保干部流动是出于业务需要，而非为了流动而流动。循环流动仅仅是一种方式，其目的在于促进干部的成长。组织应该为新来的流动人员提供支持，帮助他们更快地适应新环境并获得成长。

2、加强干部的纵向流动：实行任期制、构建“之”字形干部成长路线

干部的纵向流动意味着干部“能上能下”。华为的干部不是终身制，当任期结束时，干部需通过述职和下一阶段的职位申请，接受组织和群众的评议，并重新讨论薪酬。这样做是为了让干部保持警觉，持续进步，使优秀者得以晋升，平庸者得以降职，以注入新的活力，使公司始终保持更新。

为了避免因本部门内升降职导致的“烟囱部门”和“烟囱干部”现象，华为采用了“之”字形的干部成长路径。这种路径的目的是为了培养高级管理者和部分综合性专家，并不是适用于所有人。通过这种方式，华为打破了部门壁垒，实现了干部的跨部门发展，以保持组织的活力。

3、加强干部的内外流动：实行末位淘汰机制

干部的内外流动，是通过末位淘汰等方式，实现干部能进能出。

对于绩效不达标的团队，干部要降职，重新调整干部的工作岗位和工资待遇，让其在新的岗位上重新提升自己的能力，等能够胜任时才能有机会调回或升职。但是调回原岗也是有期限要求的，已经降职的千部，一年之内不准提拔使用。

要注意末位淘汰并不是裁员，而是通过这种激活机制来鞭策干部，让优者上，庸者下，分劣者汰，从而使整个干部体系活起来。

   三、干部没梯队，就重点做好高潜人才资源池（面向中基层）和继任计划（面向中高层）：

1、全公司一盘棋建设干部梯队

建立后备干部梯队并不仅仅是某个部门的责任，应该以整个公司的角度来考虑，从全局的角度进行规划和协调。此外，后备干部资源池的本质是建立一套灵活运转、日常化操作的机制，用来挑选、审查、培养、淘汰和使用后备干部。

可以将其比作一只不断摇摆的筛子，人们在这里只有两种可能性：要么进步，要么被淘汰，没有其他选择。这个机制就像一个过滤器，不断优选和适配最适合的人才，确保公司有一支强大的后备干部队伍。

2、以业务战略牵引人才发展

企业的人力资源计划应该服务于企业的经营战略，而干部梯队的建设，则是为了满足组织在成长过程中对各种人才的需求。

一般情况下，当公司确定了它的发展方向，就像是画出了地图，我们可以根据这张地图来制定出人才方案，明确需要什么类型的干部，他们需要具备哪些技能，以及从哪些角度来建设这支团队。

此外，企业还要加强管理人才资源的措施，让优秀的人才能够更容易地浮现出来，这样就能够更好地发现更多有潜力的人才，使得公司的人才资源能够得到更好的调配和配置。

3、干部继任计划与管理

为了保持高水平的优秀人才队伍，华为采取了继任人才计划和管理措施，确保每个层级都有合适的继任者和经验丰富的实战者。

华为将人才分成三个级别：

• Ready-now，员工已经达到目标岗位所需的全部标准
• One-job away，员工高目标岗位标准还差1~2项关键能力
• Two-job away，员工离目标岗位标准还欠缺比较多的关键能力

评估并了解人才的数量和素质，通过实行干部继任计划和管理，华为确保持续地拥有卓越的领导力队伍。此外，华为还培养第二梯队，建立了内部岗位轮换制度，推行任职资格认证等措施，鼓励员工不断努力朝着目标前进。

   四、干部没能力，就重点做好干部流动和培养发展：

企业对干部的培养，不是针对干部个人的能力提升，而是应当聚焦作战需要，精准赋能。

1、构建关键岗位学习地图

基于公司的战略和业务实际确定公司的关键岗位，并针对所确定的关键岗位，从“核心期望”、“专业能力”、“特质要求”、“经验要求”四个维度来明确关键岗位的具体要求，以此为依据来规划岗位的学习与成长路径。

2、干部培养的核心理念

华为对干部的培养也有三个核心的理念，分别是选拔制、训战结合、和用最优秀的人培养更优秀的人。

在人才培养方面，也信奉实战出人才，采取训战结合的方式。华为大学的培训也要高度接近实战。除了在课堂培训学习应知应会以外，还要通过轮岗、挂职锻炼、项目制工作/跨部门工作等方式，真正在工作中进行实战，以此来快速成长。

3、从基层到高层的培养路径

任正非说：“公司在发展过程中到处都缺干部，干部培养不起来，我们就可能守不住阵地，可能要败退。”

华为管理者的成长大致遵循“士兵（基层员工）—英雄（骨干员工）—班长（基层管理者）—将军（中高层管理者）”的职业发展路径。

基于发展路径，华为针对不同层面管理人员设置不同赋能项目，帮助干部实现由士兵向将军蜕变。另外，华为强调，公司员工要努力提升任职岗位所需要的专业能力，干部要提升领导力、洞察力和综合管理能力。

• 构建训战结合的干部成长模式：课堂培训、实践（轮岗、挂职锻炼、项目制工作、跨部门工作）、互动交流（设立导师制、内部会议、项目复盘、沙盘演练等）
  
  
• 针对不同层面管理人员的赋能项目：后备干部、基层干部、国家总经理发展项目、华为干部高级研讨班

   五、干部管理机制难落地、不能有效卷积业务主管参与，就通过建立“行政管理团队”来做组织保障：

除了以上干部管理的流程之外，还有一个非常重要的保障就是干部组织与运作机制，也就是AT运作机制，能够确保干部管理的有效性。

在华为，AT是一个专门设置的用来管理干部的组织，用于对于干部的任命和选拔等，这其中涉及到AT的运作与行权。

各级实体组织行政管理团队经公司任命和授权，在跨部门委员会的指导下，通过与跨部门委员会及相关业务部门的分权制衡机制，开展实体组织内干部任用推荐和员工评议、激励的相关工作。通过集体负责制来保证上述重要人事工作的客观性、全面性，提高决策质量。

总的来说，干部管理的效能主要是通过机制发挥出来的。正如任正非所言，人才不是华为的核心竞争力，培养人才的管理体系才是。华为不依赖干部，依赖的是干部管理体系。

干部管理做得好不好，关键在于机制的设计是否合理。

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