▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）前不久消息，据国外媒体报道，在2022年的首个交易日，苹果公司市值突破3万亿美元，成为美股历史上首家市值，触及3万亿美元关口的公司。
这两年，在华为的手机份额跌出前五后，国内高端手机市场几乎被苹果通吃，垄断了91％以上的市场份额。
国内很多手机厂商认为，之前华为打着爱国的旗号，收割了国内的高端机市场。
按照爱国的这个逻辑，那么当华为“跌倒”了以后，吃饱的应该是本国品牌，可是最后承接华为手机份额的却是苹果。 究其本质，是这两家公司都真正做到了以客户为中心，同时建立对准客户需求的流程型组织，才会出现华为份额跌落，苹果顺利承接。 这方面我们可以用苹果和华为两家公司为主要代表，从产品竞争力，品牌营销，零售终端布局三个方面来展开谈谈。 
在产品竞争力方面 国内其他手机厂商，与华为和苹果比，到底差在哪里？
前些天在松山湖看到了很多东西，大受震撼，先说几组数字：华为2020年的研发投入1418亿，超过了苹果，研发占比约16%；毛利率36.7%，和苹果类似；净利率8.1%，比小米还低。作为对比，苹果2020年研发投入173亿美金，研发占比4.3%，净利率25.8%；小米的研发营收占比3.7%，净利率8.8%；联想研发投入营收占比2.4%。从这组数据我们可以很明显地感受到，华为对于产品研发投入到底有多疯狂。那么，华为为什么敢投如此多的钱进研发？与内行人交流后，我们得出结论：华为在打仗，真正以客户为中心，不惧任何困难也要造出客户用的更爽，满意度更高的产品。
华为的产品竞争力，相比国内其他手机厂商越来越强，具体体现在如下产品层面：给用户感知比较强的是，滑屏的流畅性更高，电池有更强的续航能力，各种应用使用时，更加契合用户的使用习惯。
1、飞马架构的研发成功：前期为了能快速迭代软件功能，响应消费者需求，华为花了整整两年时间，拆解了整个谷歌系统，最终产出了飞马架构，将系统模块化重构。可以说，在这一番折腾后，华为比谷歌的人更懂谷歌系统，在这一方面，市面上其他手机厂商根本无法比拟。
2、软件与芯片的互通能力更强：因为拥有了自己的芯片（包括苹果），任何软件功能涉及到，与芯片互通和联调的需求时，内部组织都能快速响应，协同改进，只为让消费者有更好的体验。但是这方面国内其他厂商，就不可能有如此效率了，因为让高通随时配合，是不可能做到的。
3、在IPD流程组织形态中，收集一线消费者需求的能力，效率都更高：因为这一套流程中，始终有代表消费者声音的群体存在。而国内其他手机厂商就没做到这一点，很多还是全国代理商的组织形态；这种没有把终端，延伸在自己组织里，而是靠外部人员的情况下，是无法真正快速收集消费者需求的。以及在内部的沟通机制里，是没有人真正代表消费者去踢总部的屁股的，导致对用户需求的响应速度，总是比领先者慢；对消费者需求的理解深度，总是比领先者浅。二、在硬件层面，强大的芯片能力、摄像能力、折叠与快充能力强。以前大家还不觉得麒麟牛，直到其他的手机厂商，也开始做芯片的时候，大家才知道华为用几年的时间，就烧出来了一个比高通还牛的麒麟，到底有多难。
摄像能力超强；因为拍照手机的出现，摄影成为了日常生活的一部分。越来越多的消费者，对手机拍照有了更高的要求；开始在高感、色彩、光圈、快门速度等方面追求极致，并尝试拍摄更有艺术感的照片。华为思考，如何让手机复制胶片时代，那些伟大的照片？如何让手机拍摄的照片，也有“情感”和“思想”？基于这样的用户需求和目的，华为促成徕卡合作的经典案例。
华为手机折叠屏强，快充能力强，信号能力强等等；而一提到国内其他手机厂商，使劲地拍拍脑袋，能想起来的强，寥寥无几。
主要原因是其他厂商，不敢取舍与聚焦突破。组织形态里，始终没有消费者的深度卷入，对消费者需求，深度理解的能力缺乏信心。生怕错过用户需求，让研发和产品经理进入了选择困难症，不敢取舍。所以大多国内厂商对消费者需求的满足，更多的是采取学习和跟随策略，虽然各个方面都是高标准，但是堆料现象严重，最后反而导致用户感知不到哪里强，成本还非常高。三、在质量控制层面，华为手机几乎从未爆发重大质量事故。Mate系列至今7年，几十台旗舰机没有一台出过真正的产品质量事故。包括Mate X这样的复杂结构的折叠屏手机。先不谈产品和技术研发，就质量控制方面投入的财力和人力可想而知。
如果华为的旗舰机型，隔三差五出质量事故，其高端品牌形象没可能立于市场不败，三星note7一次事故带给品牌形象的损失大家有目共睹。除了综上三条以外，同时还得益于华为始终坚持的一些产品理念：长期能力的构建需要时间积累，虽然过程痛苦，但长期回报巨大；只有把芯片，软件，生态三位一体建立起来，才能在未来难以被超越。为什么全世界有一批人都是苹果迷，忠实地跟随苹果产品，按系列买，按品类买，一买买一串，还不停地推荐，洗脑周边朋友购买。甚至还有一批伪苹果迷，他们买苹果电脑，装windows系统。探寻根因，是寻求文化价值观的认同感——跟苹果产生连接。品牌的内涵是文化，文化是构成品牌的本质要素。苹果基于消费者的品牌观、形成了独具特色的品牌文化，成功锁定消费者忠诚度。
以“Think Different”创新、时尚、与自我独特的品牌文化作为品牌原点。通过讲好品牌故事的同时，把产品工艺，软硬件能力，产品创新等产品能力作为品牌宣传的核武器。以既收敛又饱和攻击的媒介创新打法，实现了最大化的触达目标客户。从而凝聚起大批品牌忠诚度极高的果迷。
发布会就是最好的例子。 当苹果有了发布会信息时，全世界都在期待，苹果将发布什么?所有的媒体，都以追苹果新闻，为媒体感知度的自证，自发宣传；所有的消费者都期待看见，并且出现了很多预测和讨论。 于是，一场发布会，一夜之间，全世界皆知。
2018年，截止至9月11日，微博的苹果发布会话题总阅读破20亿，发布会当天，检测到相关数据报道，仍瞬间飙高至10892篇次。 可见收敛而饱和攻击的价值就在于，用有限宣传，让更多人群知道。
在零售终端布局方面
苹果是不惜一切代价，也要拿下核心城市，核心圈的超级大店，然后向下辐射；采取的策略是直接从战略要地，从上往下铺开，最终形成高端消费人群的全包围，占领高端消费人群的核心心智。华为是非常优秀的学习者，也是必须先拿下顶层山头，从核心城市、核心圈、旗舰店开始，北上广深600多家，三线城市以上有1000多家，四五线城市几乎不做，最终形成了高端消费人群的全包围。
国内其他手机厂商，从四五线城市由下往上打，一线城市，核心圈超级大店根本找不到，导致高端消费人群，在心智上从来不认为他们是高端品牌。
透过这些现象看，苹果开店时，完全是围绕，高端消费人群的直接可获得，与现场体验，在布局自己的零售战略。正是因为对客户需求的深刻洞察，才有了终端零售布局的大店战略。
苹果是以门店最终极的形态，应该是什么样来打造的；店里使用的每一块板砖，每一块木材等等材料，都是全球最顶级的，不惜代价；他希望创造出来的东西，被人们所体验，并感知到它的美好，让每一个门店都成为人们享受的场所。
这就是企业家精神的承载，极致的以客户为中心的体现，正是由于这种差异化的定位，占领了高端消费者的核心心智，最终为苹果产品带来了超高的溢价。华为也是坚定的以客户为中心，对准高端消费人群的购物习惯，消费者在哪，店就必须开在哪。用饱和攻击与超强执行力，使其全国迅速覆盖5000多家店，并对终端店铺有超强的掌控力。
华为派往每个店铺的体验顾问，不考核销量，只考核客户满意度，因为他们把每个店铺，不仅仅当作卖场，更多的是带给客户高级享受的体验场。
华为这家旗舰店，从单个产品的体验，到产品深入具体化场景，甚至定期举办免费课程、开展沙龙等系列活动，一层层拓宽了服务边界。
华为消费者业务CEO余承东，很好地概括了这一理念：“华为一直非常珍惜与消费者的连接和沟通，它不仅仅是简单的买卖关系，更是一种朋友的关系，旗舰店为消费者、客户、开发者提供了一个连接的场所。”国内其他厂商，很多在终端店铺，根本没有自己公司全职员工的，全权交给了代理商来运营，对终端的掌控力很弱；这样的组织形态下，IPMS流程，没有运作基础。
反观华为和苹果，在ready的那一天，无论是在门店的培训方面，每一个工作人员，都必须清晰地传递，每一款产品的卖点。不论是产品摆放、产品首销的促销活动上，还是老用户的邀约，都做到了极致的以客户为中心，始终在分析消费者需求，并调整自己的管理策略。
当一个组织做到真正以客户为中心时，他会清楚地明白自己的首要任务，是时时刻刻都要思考和研究：我们的客户是谁？他们在哪？他们在想什么？他们需求什么？他们是如何购买的？以及他们是如何使用的？
当我们把这些关于用户的原点问题，想清楚了后，组织的产品投资战略，创新型的营销打法，以及零售布局战略，自然会清晰呈现出来。且必然会深刻地认知到，只有流程化集成型的组织，才是瞄准和响应客户需求的最优组织架构。
最后，从各方面分析下来，爱国情怀在企业崛起之路上，并非必要因素。最关键的是，企业到底有没有真正做到，以消费者为中心？有没有真正，在管理集成上下功夫？
华为的份额减少了，最后摊到好处的却是苹果，该怪谁？只能怪我们自己，在管理上的投入太少，对客户的理解太少。因此一个组织要想成就伟大，除了研究客户需求，提高管理能力构建流程性组织这一条路以外，别无他路。
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