▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol）今天的心得，来自课程《激发血性，铸造“敢战善战，战则必胜”的干部梯队》，入选人为禾丰股份潘春艳。禾丰食品股份有限公司创立于1995年4月，经过不懈奋斗，已发展成为在全球畜牧业舞台上颇具影响力的大型农牧企业。自检：干部队伍是否存在问题？干部不冲锋，没血性，不担当，不挑战目标，不拥抱变革。无将可用，没梯队，能上不能下，干部板结、山头。屡战屡败，没能力，山头拿不下，竞争节节败退。A企业干部“没血性”（小富即安），B企业干部“仁有余，智尚可，勇不足”，C干部没梯队，干部大量外聘，D干部与公司PK，目标下不去，E公司推行家文化，变成行业养老院，F干部能力不够不能承重，G行业转型干部能力跟不上1、干部不冲锋，没血性，不担当，不挑战目标，不拥抱变革。2、无将可用，没梯队，能上不能下，干部板结、山头。企业发展需要的干部：敢于创新、敢于挑战、敢于担当、敢于冲锋1、官民比25：1（不轻易设置副职）；2、关键干部岗位，板凳223（符合要求随时可上任，差能力差经验，差两个能力或两个以年经验，确保梯队建设，随时可以补位），干部10%进行末位处理，干部没有业务经验和海外经验不能晋升，干部培训为请假+自费2、有梯队，可上下（可以进行岗位的流动，有缺位可补位）（适用于后备干部）；三、 干部画像：共性和个性要求，梳理业务特性和挑战，识别客户需求，勾勒干部画像。抓流程与改进，抓组织建设。高层要有决断力，中层要有理解力， 基层要有执行力四、 干部继任计划：对照岗位画像进行干部培养。干部来源，一是本部门，二是跨部门，三是业界。五、 干部角色认知与培养：对干部培养的有效性和针对性不足，多采用西方数字模型进行培养，标杆企业与之有差异。差异1：对知识和技能通过培训培养），对能力和经验通过岗位实践和流动来培养。差异2：明确期望比赋能重要，让干部认知角色并进行高度定制培训；业务模型：做好5个角色17个业务活动，即履行好职责，再对照进行专业针对性培训（高度定制培训）：六、 干部多元化激励：主管收入更多来自于长期激励，职位越高占比越大。主管岗位任期不超过3年，绩效不好随时会下岗。相对奖金，主管更看重仕途发展带来的更大收益。不敢挑战的干部就不晋升。工资（占比最小）+奖金（其次）+股票（占比最大），注重结构化激励，看重晋升，晋升后奖金和股票大比例增加。长期激励与职位挂钩，职级越高配股越大。升职级拓展配股空间。职位的升迁带来收益。七、 业绩下降的背后，深层次的根因是干部：干部骄傲自满；高层干部官僚，忽视一线声音和客户的变化，只开会不下市场，离客户越来越远，缺乏危机意识；干部老龄化，思想老化，用过往的经验指志未来的战争；干部不淘汰，历史功臣位居要职却不作为，成为转型障碍；公司没有具体的干部标准，新干部通过竞聘选拔，选出PPT将军，干部团队的血性和能力不足；八、 业务战略确定后，干部就是决定性因素：如何实现企业业绩高增长？进行业务变革。如果改进干部问题？进行干部重塑。九、 如何重塑干部队伍？优先从打胜仗的队伍选拔干部，建立干部岗位的继任计划，强化干部考核进行10%末位调整，导入角色认识与培训项目，推行干部岗位任期制即流动制十、 干部管理的解决路径：1、明确干部的选拔标准，2、建立干部的继任计划，3、针对关键岗位导入干部的培养项目，4、强化干部的绩效激励。2、在任的干部尚不能认清自己是否是合格的干部？是缺少能力还是经验？缺少知识还是技能？3、认识到自己干部画像缺失后，改进的速度迟缓，缺少针对性的指导和自发驱动的改进意识。4、种猪事业部哪些岗位是关键岗位？需要什么样的干部画像？还要再明晰一下5、已有的中高层干部，实践经验过于单一，在更为复杂的养殖体系下明显影响工作规划与发展。造成的主要原因是过往缺少通过岗位流动来培养干部经验的做法，因此任用的都是经验单一的干部1、 组织干部进行他评和自评，组织“照镜子，认清自己”的评价活动。你是否是问题干部？你存在哪类问题？就干部存在的问题分类，进行专项改进。由人力资源组织并就改进项加大力度寻找对应的培训方案，引入外脑外训，提升组织赋予的培训能力 2、 各部门实施轮岗制，在部门内实施轮岗，实现每个岗位都有替补人员随时接位（不是有多余的人在等待，而是培养一人多岗的能力）目前，业务中心每个岗位的人员流失均可实现补位，每个岗位的人员均表现优异，每个人都掌握两个或以上岗位的技能，于2021年末就以进入良性发展状态。种猪销售人员显不足且无储备，亟待再上岗一人，5月份之前完成招聘。（虽然在内部已经储备一人，但略感胜任力的培养需要较长时间，需寻找外部人才或挖掘集团内擅于服务规模化猪场的专家） 3、 优秀且具有管理潜能的岗位人员进行跨部门调岗，为公司培养和储备后备干部，建议人事部门组织了解，列出人员清单，进入人才培训规划团队 4、 制定干部任用标准，已有干部不合格的让本人明确知道自己的不足，人力资源协同上一层主管抓紧对其进行针对性的专项提高，同时给出改进时间（6个月或9个月或一年），不能按要求达到的进行降级或调岗，勇于启用储备的新人。人力资源时刻按照标准寻找人才、统计人才、记录人才，各部门主管承担起对后备力量的在本部门内随时有储备的责任。 5、 因岗位人员流失影响工作开展的，管理者承担主要责任，通报批评、罚款或降级。前提是先将每个员工明确直属管理者，直属管理者和关联管理者共同承担责任。 本节学习我更加清晰了我的职责：我是运营结果的责任者，我要确保运营活动安全，组织、协调、监控运营活动，承担运营指标责任。在运营过程中我要充分的发挥资源整合和协调协同的作用，具有前瞻性和全面性，进行组织优化、流程改进、以达合理配置。 2022年期望种猪销售工作能有好的进展（种仔猪销售团队相比较是较为薄弱的团队，它更需要一支有硬实力的队伍，加紧练功）在业务运营中心工作开展顺利的情况下，我希望拿出一部分精力协同外围基地梳理流程。 2月25-26日乔诺《增长系列·研讨会：锻造“敢战善战，战则必胜”的干部梯队》将于上海举办，如果这次在线学习还意犹未尽，欢迎扫码或者电话联络。
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