▪ 关注乔诺之声，做行业领导者（ID：geonol） 毛主席有句名言：“政治路线确定之后，干部就是决定性的因素。”回归到企业中，意味着战略方向确定后，干部就是决定性因素。 但这个决定性因素，却常常引发企业家的困扰。先前，在《大战在即，为什么无将可用？》一文中，我们分享了四个非常具有代表性的干部管理案例，企业干部管理有三大痛点，总结如下： 痛点一：干部没血性，不担当，不挑战目标，不拥抱变革 痛点二：干部没梯队，能上不能下，干部板结，山头林立 痛点三：干部没能力，屡败屡战，山头拿不下，竞争节节败退 讲了很多本土企业干部管理的痛，接下来，我想重点给大家去剖析标杆企业在干部管理上的一些优秀实践。所以，今天分享三块内容： 1. 标杆企业干部管理的几大特点，看看和我们企业有哪些异同？ 2. 四大干部管理工具，针对三大痛点，从机制上切实解决企业干部问题。 3. 分享一家企业如何破解干部之痛的案例。 很多企业家评价标杆企业的干部队伍其实更像一支军队，充满血性，打不烂压不垮，越战越勇，这个状态背后是一些机制的支撑。 所以今天，我和大家分享几个标杆企业干部管理的特点： 特点一：标杆企业“官民比” 25:1 现实中我们有很多的企业都说自己公司缺干部，标杆企业是25:1，意味着现在标杆企业20万员工中，官方任命的干部大概是8000人。 各位可以算一算，你们企业的“官民比例”是多少？在我过去服务的企业中，大部分企业的“官民比”在10以内，为什么我们在明明有这么多干部的情况下，还说缺干部？ 首先，干部所代表的是组织，组织越多，意味着干部就会越多，因此要先管好组织。 其次，在管好组织后，要管好组织中的干部设计，尤其是管理好组织中的副职数量，不能轻易设置副职，否则副职就会变成夹心层，不承重，无法发挥应有价值，压力是一把手承担，活是下面的干部在干。 特点二：标杆企业关键干部岗位，板凳223 板凳的意思是继任，标杆企业任何一个关键干部岗位背后，都附带着一个继任名单，一旦有岗位空缺，就会从继任名单里直接选拔出具备技能的人选。 标杆企业对于干部继任的要求是233，任何一个关键岗位原则上要有8个基本人选名单。 2代表Ready-now，万事俱备，只缺职位，只要有岗位空缺，他直接上来就能胜任。 第一个3代表One-job-away，指这个人差了某一个能力或者差了某一个经验。 第二个3代表Two-job-away，指这个人可能差两个能力或两个以上的经验。 标杆企业通过板凳233确保了梯队建设，公司在内部就能盘活干部队伍，干部就能上能下，实现流动。 特点三：标杆企业干部末位10% 标杆企业每年强制要求各部门、各层级干部做10%比例的末位处理。从1996年市场部大辞职开始，标杆企业沿用至今已经整整26年，标杆企业从来没有动摇过。 标杆企业干部末位处理具备几条规则： 1.不仅对中基层的干部，对高级干部同样适用； 2.不仅适用于作战部门，也适用于机关干部。 这也是为什么很多企业推行干部末位处理的效果却不好，因为既没有动高级干部，也没有动机关干部。 标杆企业的干部管理，还有很多特点，比如：干部3年任期制、干部没有业务经验和海外经验不能晋升、标杆企业干部培训需请假+自费等等…… 在这些特点的背后，标杆企业如何塑造出这一支充满战斗气息、胜利气息、充满血性干部队伍？一个干部成才，具有偶然性，但是批量性干部队伍背后，一定是一套机制的支撑。 标杆企业的干部管理机制，我把它总结为四根柱子： 第一根柱子：强使命，明标准 在做干部管理时，最基础也是最重要的是——明确组织对干部的要求，一定要旗帜鲜明地提出对干部的要求，包括对干部的使命和责任，以及对干部的标准。 第二根柱子：有梯队，可上下 要想干部能上能下，同时也能横向的流动，一定要做干部继任计划。经营继任计划，对计划中的人进行人才培养。培养中最核心的一点是做岗位流动，去培养对应岗位所需要的能力和经验。 第三根柱子：有能力，打胜仗 虽然标杆企业常说干部是选拔制，不是培养制，但实际上标杆企业对干部的培养是非常精准且有效的。 第四根柱子：有血性，敢担当 这一点在标杆企业干部管理的实践中，最核心的要义是通过赛马机制、绩效考核，对干部进行区分，此外进行多元化的激励与末位淘汰。只有让干部感觉到“逆水行舟，不进则退”，始终处于赛马的不稳定状态，我们干部的战斗力才是最强的。 标杆企业的4大干部管理工具， 同样适用于各个企业 工具一： 干部画像 干部管理首先要明确标准，标杆企业对干部的要求是一个从宏观到微观的过程。 宏观要求：标杆企业对干部有使命和责任的要求，共有四点清晰要求 1、要承担起核心价值观的传承 2、要抓业务的增长 3、要抓流程与改进 4、要抓组织建设 中观要求：标杆企业对干部明确要求具备干部四力 1、高层干部要有决断力 2、中层要有理解力 3、基层要有执行力 4、所有干部都要具备人际的连接力 微观要求：对每个关键干部岗位都会有精准画像 图例是标杆企业对中国区大区部长的共性要求。标杆企业提炼出了对部长的共性与个性的要求，要求背后是基于岗位要去承接的业务特性和挑战，倒推识别出来的岗位要求。 一个企业，对干部的要求，要从宏观、中观、微观上做，才能塑造出我们所要的干部。既能符合公司对干部的统一要求，同时又能满足干部所在岗位的特性与挑战。 工具二： 干部继任计划 首先，任何一个岗位的继任计划，要做的都是清晰地描述岗位画像； 其次，横向上把基本人员分成三个来源，优先来自于本部门，当本部门里没有未来的接班人，就考虑跨部门、跨组织，如果在其他部门里面也没有人适合这个岗位，就要具备更宽的眼界，寻找组织之外的业界力量，寻找合适人员。 纵向上根据继任者的成熟度，分成Ready-now、One-job-away、Two-job-away。 当客户企业在做继任计划时，时常能听到反馈说：第一次做继任计划，做完发现表格根本填不满，找不到Ready-now的人。这很正常，刚开始做的时候，Ready-now的人肯定是不够的，但只要我们有计划地推进，1~2年之后一定会有显著成效。 一旦表格能填满，就意味着关键岗位的板凳做得很厚实，这时再去做干部的调整，老板的心中就有底气了。干部就能真正做到能上能下，能流动。 工具三： 干部角色认知与培养 很多企业对干部的培养其实做了很多工作，但是大部分企业都普遍评价成效不是很好，最大的原因是他们感觉自己对干部培养的有效性和针对性不足。 很多企业在做干部培养时，基本上都采用了西方咨询公司的冰山模型，基于素质模型去做人才培养。标杆企业对干部和关键岗位的培养，有很多的理念和方法和冰山模型是不一样的。 首先是任总对于人才的培养，他自身的理念与冰山模型就有两个显著区别： 第一，冰山模型认为一个人能不能胜任一个岗位，主要考虑三个方面：知识和技能，能力，经验。 在任总看来，他觉得知识和技能是可以通过培训来解决的，但是能力和经验不能，能力应该通过岗位实践来培养，经验应该通过岗位的流动来积累。因此，标杆企业的培训更多会聚焦在知识和技能，而把能力和经验培养放到岗位实践和岗位流动上。 第二，标杆企业对人才培养领域有一个逻辑，“对干部做培养时，明确期望比赋能更重要。” 因为成年人是选择性学习的，在他没有意识到他所在岗位需要具备这些知识和技能时，一味地去培训是没有意义的。 标杆企业的人才培养、干部培养，是建立在任总对干部、人才培养背后的两个基本假设上的。 举个例子，我们一起来看看标杆企业国家总经理的角色认知。 2006-2007年，标杆企业在海外已经取得了很好的成绩，海外业绩基本跟国内业绩开始持平，在快速拓展海外的市场过程中，有一个岗位变成了标杆企业业务发展的瓶颈——其他国家的总经理。标杆企业在国内时，代表处只有二三十个，代表处到海外100多个国家，从二三十个人变成200个人，怎么去做人才的加速培养，是当时面临的第一个挑战。 第二个挑战是能力的转型。当时标杆企业在国内市场是相对比较容易做的，因为国内只有移动、联通、电信三个大客户，顶层关系有标杆企业总部在覆盖，海外的客户关系与营商环境不一样，包括管理的对象、跨文化。显然，海外国家总经理能力的要求与国内总经理的能力要求不一样，在国内能做得好的，到海外不一定能做得好。为此，标杆企业全球销售总裁做了一个国家代表培养发展项目。 
第一步：建立同心圆模型，也叫洋葱模型，因为它是一层一层打开的。 先把岗位的职责列出来，比如作为一个国家的代表，他到底要开展哪些工作，从大到小，从粗到细一个一个列出来，最终列出来国家代表大概要做200多项工作，最后再把200多项工作高度提炼概括。 提炼出一个国家的代表，核心是要承担5个方面的角色： 1、制定和执行战略的领导者 2、和谐商业环境的营造者 3、运营结果的责任者 4、资源的整合协调的主导者 5、跨文化团队的开发者 再打开一层，比如制定和执行战略的领导者，如果要执行好这样的角色，应该开展哪些业务活动，最关键的业务活动有哪些？最后识别出来一般有5个方面： 1、要理解公司战略，基于公司的战略制定本地战略； 2、制定策略与措施； 3、在内部做战略解码，做内部的战略共识； 4、要知道怎么去配置资源； 5、要做过程的监督和实施 如果做好这5个关键业务活动，就履行好了制定和执行战略的领导者的角色。洋葱模型是从内往外一层一层打开，从5个角色到17个关键的业务活动，形成了一个决策模型。 对于该岗位的培养方案，是一个三阶段的系统培养方案，具有几个特点： 1、培训内容全部是基于岗位定制的； 2、大量的案例式学习； 3、训战结合。 每个阶段结束之后，大概有三个月左右的空档，学完就要去实践，实践完就要写案例，学以致用，整个三阶段结束之后，提交案例，最终对案例做评审，组织答辩，确认是不是符合要求。通过三阶段确保了培养的方案的有效性。 从国家代表这个岗位开始尝试了这种角色模型的培养方案之后，标杆企业在后来的所有关键岗位都统一采用了这种培养方案，近二十年间仍在沿用。 工具四： 干部多元化激励 激发干部活力，也要做好对干部的激励。激励分为正向、负向，做到负向激励（末位淘汰）的同时，要做好正向的，多元化激励。 以上述案例为例，标杆企业国家代表的办事处的规模差别很大，小的可能一两亿美金，大的可能是几十亿美金，不同区域代表的规模不一样，产出不一样，所以首先要把它分成小型、中型、大型的代表处，对应的岗位职级可能是20级、21级、22级。 新手首先是从小代表处做起，干好了再逐步到中型和大型代表处，一个代表它的收入又包括三个部分：工资、奖金、股票。 在这三者中工资占比是最小的，奖金其次，股票最大。从纵向来看职级越往上，股票的占比就越大。相比于工资和奖金，代表更看重的其实是晋升，因为职级一旦晋升，工资也会加上去，奖金包也会更大，公司会多配股。 多元化激励也有如下几个特点： 1、主管收入更多来自于长期激励，职位越高占比越大 2、主管岗位任期一般不超过3年，绩效不好，随时下岗（每年末位10%） 3、相对奖金，主管更看重仕途发展带来的更大收益 4、不敢挑战的干部，得不到晋升 一方面通过末位的淘汰和岗位流动，让干部处于不稳定的状态，同时通过多元化的激励，尤其是晋升的激励、股票的激励、奖金的激励、工资的激励组合，让干部充满干劲和活力。 除了工资奖金和长期激励之外，在组织中最重要也是最有价值的激励，其实是机会激励（怎么给干部升迁），但是现实中，我们发现有很多企业在这方面并做得不好，他们浪费了一个最大的激励资源。 干部管理解题路径
回到我们自己的企业中，如果我们要去导入干部管理，去破解干部管理的难题，该怎么做？ 案例：辉煌过后的断崖式下跌，行业巨头的涅槃重生之旅 某家企业在2016年之前的10年，都在高速增长，2014年时就做到了行业第一名，在2017-2018年连续两年，这家企业突然开始进入负增长，2019年之后它重新重回高增长。 2016年第一次出现负增长时，这家企业对应地采取了很多变革；跟大多数企业一样开始调组织、调激励、业务变革，但是做了一年没有什么效果。老板回过头来反思，到底是业务出了问题，还是干部出了问题？ 最终老板得出结论：业绩下降的背后，业务只是表象，干部才是我们的根因。 总结了如下几个方面： 1、10年的高速增长，尤其是14年成为行业第一，干部已经骄傲自满，目空无人 2、高层干部开始官僚，忽视一线声音和客户的变化，只开会不下市场，离客户越来越远，缺乏危机意识 3、干部年龄老化，思想老化，仍然用过往的经验指导未来的战争 4、干部不淘汰，很多历史功臣占据要职却不作为，成为公司转型障碍 5、公司没有具体的干部标准，新干部通过竞聘选拔，选出PPT将军，情商高的干部多，干部团队的血性和能力在衰退 6、干部不流动，绝大多数干部都是烟囱式干部 找到原因后，我们就开始做了一些辅导，一方面我们进一步了加大业务的变革，另一方面我们也开始在干部管理上实现了重塑。 1、建立干部选拔标准，业绩+能力+经验+品德+使命感，业绩是分水岭，优先从打胜仗的队伍选拔干部 2、建立关键干部岗位的继任计划，3年实现123梯队 3、强化干部考核，推行干部10%末位，高层干部以身作则，从上往下覆盖全公司 4、2B业务加速干部培养，导入角色认知与培养项目，2年培养出35名商业领袖（营销区域总+产品线总裁） 5、强化干部流动，推行3年任期制 回到在座的各位企业自身，如果要解决针对企业没血性、没梯队、没能力的三个核心的痛点，有以下四个路径： 1、明确干部的选拔标准，尤其是关键岗位干部的这个标准要把它提炼出来 2、建立干部的继任计划，可能只有一个岗位需要做，考虑优先做哪些 3、导入干部的培养项目，把他们的能力构建起来 4、强化干部的绩效激励，在公司干部中做赛马 虎年，祝愿我们的企业虎虎生威，虎年，焉能没有虎将？
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