 编者按 我们企业体量很小，怎么跟行业龙头企业合作？ 我们招了更便宜的新供应商，但没多久就涨价了，还要搞竞争吗？ 物料的归一化管理会不会限制产品创新？ 招标降本会不会影响与供应商长期合作的稳定性？ 目标成本怎么设置比较合理？ 设置战略卡位，会不会很容易变成独家供应商？ 如何平衡质量和降本的矛盾？ 如何做好物流计划来减少等待和浪费？ 第一，这是目前很多企业面临的问题，其实也是一种认知的误区。每个企业生存在这个社会上，都有它的独特价值。 即使是一个规模不大的公司，也还是有采购额的。在相应的采购额下，首先要找到门当户对的资源，在这个基础上还要寻找一些比我们强的产业链资源，来引领我们往前跑。 第二，在某个领域，有了让自己有力量的“量”，我们就可以跟门当户对的供应商进行博弈，也可以吸引比我们强的供应商来跟我们合作。 在市场端，要以客户需求为导向，实现产品多样化，提升产品对客户的吸引力。在内部，要建立研发的技术平台，在平台上拉通不同的产品，建立路标库、优选库并不断复用来实现聚量。 第三，要在内外达成共识。 与强势的行业龙头企业合作，首先要双方高层在文化理念、发展规划上达成共识，获得平等对话的门票，与对方的大脑中枢进行对话。其次要洞察供应商的真实诉求，寻求合作突破点。 同时，要在公司内部达成共识，整合公司资源，拉通所有需求，全盘考虑解决方案，制定与供应商双赢互惠的合作策略并确保落地执行。 问题二为了营造竞争，我们招了更便宜的新供应商，但没多久就涨价了，怎么办？聚量和竞争是降本的两把金钥匙，竞争环境是一定要营造的。 良性竞争要引入的是“真鲶鱼”而不是“假鲶鱼”。那些为了进入企业而在某个产品上报出低价的供应商，往往只在为了进入企业获得一个门票。 这些供应商的产品是否有成本竞争力？会不会在大量交付的时候，因承受不了低报价造成的巨额亏损而涨价？这种现象出现的概率很大，此时企业只能被动接受。 这种问题的根因是没有对供应商资源做前瞻性布局，同时也缺少对新供应商的赋能。 所以开发供应商时一定要进行全面考察，找到真正的同路人，引入“真鲶鱼”。 必要时，还要对有潜力的、愿意追随我们的供应商进行扶持，让“真鲶鱼”与现有供应商站在同一水平线上进行竞争，才能牵引良性竞争，避免被动的局面出现。 问题三现在客户的定制化需求很多，物料的归一化管理会不会导致无法满足客户需求，会不会限制产品创新？首先要走出一个误区：做物料的归一化要解决的是复用、聚量的问题，并不是要限制研发的创新。 要明确定制化一定是基于客户可感知的需求，客户感知不到的需求，就不应该做定制，而是要不断地复用我们优选库的物料，遵循归一化。 在客户可感知的地方，例如手机的外壳，让客户感觉到“炫”，就要看未来的方向上哪些技术、工艺可以提升客户感知，把它提前应用到我们的产品上，这就是定制化。 定制化不是无序的，要有序的使用相应的技术路标器件/工艺，而不是泛滥的拍脑袋的使用器件/工艺，要对准产品的商业成功。 在对准商业成功的时候，所有采购域的小伙伴都要成为工程商人。研发要转变成有商业思维的工程师；采购不能仅仅关注价格，要从工程的角度考虑问题，让供应商的技术为我们的产品创造价值，让客户愿意为这个价值买单。这个时候大家才能形成合力。 问题四招标降本，会不会影响与供应商长期合作的稳定性？要想降本，一定是聚量、有竞争。有竞争最好的方法是招标，但是不能把招标用滥了。 很多企业在做招标时使用电子招标，没有底价，无止境地要求供应商降价，只有最低价格的供应商拿到份额。在这种恶劣的竞争下，就会有一些企业走向极端，拿到订单不交货，或者订单量大的时候或是供应紧张时要求涨价。 我们说的招标，主要是竞争性评估，最关键的是前期策划。 在策划的过程中，首先，要看清品类资源布局是否合理，是否有相同水平的供应商，要把势均力敌的供应商放在一起才能够真正的竞争起来； 第二，要激发供应商的竞争意识，避免板结化，要引入一个”真鲶鱼”，这个鲶鱼一定是之前布局好的，经过培育和磨合的，可以保证交付和质量的。 第三，要充分识别招标过程中可能出现的风险并制定规避措施，例如是否有签订协议来约束供应商的质量达标情况；拿到份额不交货怎样处罚等。 这些都考虑清楚了，我们才会开始招标，让招标发挥威力，真正的撬动竞争。招标是有效的竞争方法，关键是如何做好策划，用对用好招标这个武器。 问题五 目标成本怎么设置比较合理？ 目标成本管理是成本管理的长效机制，是让企业持续具有成本竞争力。 我们在目标成本管理的时候，首先要清楚目的是什么。在这之后才能确定3个导向：市场导向、竞争导向和自我改进导向。 第一个市场导向，要去设计研发一代的新产品，一定是在上市之后，是满足客户需求的，而且是客户能买得起的产品，也就是客户能够信赖的产品。 这包括了客户能够接受的价格以及商业模式，我们要用这样的一种思维，市场导向的模式，去设置和思考我们的目标成本应该设多少钱。 第二个竞争导向，我们的产品上市之后是对准哪些竞争对手？对准竞争对手的哪一代产品？ 在目标成本设置的时候，要考虑到竞争，这是 2C 领域。而2B领域的客户一定是对标的，是在满足基本性能需求的时候，比谁的价格更低，所以我们更应该注重目标成本的设定。 第三个自我改进导向，在我们的企业内部，产品及研发都要有追求，都要思考在满足利润的前提下，怎样通过创新提升性能、降低成本。 从三个导向纬度去考虑后，选取其中一个最低值作为产品的目标成本，并持续进行管控。 问题六设置战略卡位，会不会很容易变成独家供应商？首先跟大家分享一下什么是战略卡位。 战略卡位实际上是在对外合作的过程中，我们发现产业链有一些技术或资源的独特价值，然后我们通过合作双赢的方式，最终获取到这个价值，让我们在市场上有这个核心竞争力。这是战略卡位的本质。 回到这个问题，战略卡位会不会造成独家的问题？从实战的角度来讲是不会的。这个问题反过来讲，可能有点道理。 因为我们的很多战略卡位，实际上都来源于独家。在产业链上有价值，往往指的是一些比较稀缺的价值，如果很多家都有了，那其实也不稀缺。所以说从实战的统计来看，很多战略卡位确实是来自于独家，但是不会造成独家。 这个其中的原因是什么呢？现在很多小伙伴，意识还是有点偏差。我们大家都觉得战略卡位可能是一个独孤九剑，学会了以后所向披靡。但实际情况不是这样，战略卡位的本质还是双赢。 问题七如何平衡质量和降本的矛盾？很多人仍然觉得，降本行动只能靠降质量来达成，这其实还是认知上的偏差。就像周老师讲的丰田案例，质量和成本永远不是矛盾的。 首先，降成本，永远不能降产品的合理质量。如果你有过设计，你可以降，只要不是过设计的，一定不能降质量。尤其是有追求的企业——有人统计过，所有的隐形冠军里面，他们对于这个做到行业冠军企业最牛的两个点是什么？一个是技术创新，一个是质量好。 第二，降成本的核心是要端到端协同，以及创新。方法有很多，我们会发现可以通过创新等多种方式降成本，而不是牺牲质量。 第三，我们的产品是可以分类的，在这个高等的和中低等产品上，人们有不同的体验和质感的需求。但即使是最低档的设备，在大家期待的体验之上，质量都不应该降低。 所以我就从三点上回答这个问题，建议您再反过头来拉大家打开思路，一定要找到新思路，而不是局限于我只能降这个产品的质量，那就麻烦了。 问题八如何做好物流计划来减少等待和浪费？在物流计划这一块，我们通常分为两种场景：中长期计划、短期计划。 中长期物流计划，是物流资源的规划。通常来说，其规划时间往往超过三个月乃至半年，比如原材料仓库、成品仓库还有配送中心的规划选址。 通常我们需要依据采购计划、生产计划或销售计划，将计划量转化成物流发货的体积量，从体积量来测算所需要的仓库面积，或所要走的物流路径。 另外还要考虑的因素如产品特性、包装要求，或客户的特殊要求等等。这些是做资源规划时需要考虑的。 也就是说，中长期物流计划，重点是规划资源，包括仓储、运输以及关务，包括港口的选择等，这些都要做一个长期选择方案。 短期计划，通常以几天或者几周为单位，最长可能到一两个月。是要根据客户的订单量、采购到货量以及成品量等，去提前预定相应的仓储面积以及运输资源，包括找好物流服务商、跟供应商和客户沟通好收发货的准备等等，它是一个短期的准备。  2022年，比以往任何时候都困难，乔诺希望通过一场大型论坛，让中国企业更早地掌握到： 现在进入到了管理模式2.0时代， 我们不能再各自为战，我们要集成作战， 我们要协同、拉通，要真正让每一个部门都围绕着公司的整体战略去作战， 我们不再是指令式的工作方式，而是主动参与式的工作方式…… |
