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管理过程中经常会出现问题，作为管理者一定要有抓手去判断、归纳总结问题，提出解决方案，避免同样的问题再犯。如果一个问题在团队中反复出现那管理者其实是不合格的。管理者切记去当救火员，天天灭火，天天同样的地方起火，疲于奔命，累得半死，却创造不出价值。
管理和直接的业务人员的评价体系是不一样的。业务人员考察的是结果，即目标达成，可量化。管理人员考察的是过程，即到达目标的路径是否通畅。过程中，管理者要解决诸多问题，不过总结概况起来，一般就三大类。人，制度，流程。
人，就是要达成某个目标匹配的人员是否合适。
首先，管理者要思考围绕目标需要完成哪些任务，确定好岗位和职责。
其次，选育人才到这个岗位上来，只不过有时管理者一厢情愿的认为此人能够胜任，却往往做不好。主要是能力不足或德行不够。前者危害小，后者对团队伤害极大。我就见过员工不仅不配合，还要唱反调的，甚至联合团队搞造反的。无论是什么岗位，德还是要排在第一位的，尤其需要团队协作时。
再次，要多关心人在工作中的情绪和价值实现。人毕竟不是机器，有着自己的喜好或怨念。如果得不到尊重或者疏导，是很容易带入工作，从而影响整个团队氛围的。管理者要尽量找到自我调节能力强的员工，更重要的是管理者要去主动关心员工。不能等到事情做不走了武断地认为员工不行。我们既要看到员工本身存在的缺陷，又要看到管理者是否有赋能。只有在管理者充分关心、赋能为前提，才能下结论。
人真的不行，就一定要坚决除掉。调岗也好，开除也罢，不能因为他而影响大局。没有开除过人的管理者也是不合格的。
制度，自然就是管理者的尺子。用它去界定员工行为，做事的分寸，甚至就是高压线。比方考勤制度、绩效制度、晋升制度、奖惩制度等都是在“立法”，确保每个人都要做事，确保每个人按规矩做事，最后是以制度为导向将团队合力一起完成某个任务，避免大家各自为政。
首先制度仍然存在着不完善的地方，常被人钻空子。管理者最好是从基层起来，熟悉业务，方便堵住漏洞。
其次制度是标准，但并不一定能做好是非判断。一个标准涵盖不了所有的情况，因此管理过程中要根据不同的问题分别出台制度。
流程，做一件事需要经过的节点和执行方式。就像水流一样，有时会出现堵点。可能是人的能动性造成，可能是流程本身设计的缺陷。要经常去检查流程，尤其是人事有调整，岗位有变化的时候。流程不通时很多公司就是强压员工，靠着员工向流程节点的上下多做一些事去解决。于是好用的员工便常常吃亏。团队里就出现了有的人会累死，有的人会闲死。更甚者就是老板干着管理层的事，管理层干着员工的事，员工没事。
不梳理清楚流程，管理者每每处理问题就需要亲自上阵，极容易成为救火员，哪里有火情就扑向哪里。如果搞清楚了堵点，认真去梳理，解决问题，确保工作有序进行才是管理者最该做的。这需要管理者能在某个节点上去呆上一段时间，也需要管理者俯下身段去交流沟通，调研。
管理者要解决人、制度、流程三方面的问题，其实还有一个重要的前提就是管理者要有权限。管理者不是帮助老板管人的，管理者是帮助公司解决经营过程中层出不穷的问题的。
我们也经常可以看见一些公司管理者或者员工看到了无数问题却得不到解决，就是因为他们缺少权利，凡事要请示，凡事要报告。一来错过了最好时机，二来长此以往，人的积极性、能动性就变差。管理者没有权限，就容易变成一个传话筒，越来越无用，最终躺平。
一个公司如果出现了员工躺平，那要追究管理者；一个公司管理者都躺平，恐怕也要追究下老板了，毕竟他是管理者的管理者。
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