|
成本管理涉及的两个重要的部门，一个是研发部，一个是信息部，研发部确定产品的构成（BOM），确定选材，是产品成本管理的源头，信息部是帮助财务把各种管理想法写成代码落地的部门，有这两个部门的帮助等于有了神助攻。 成本管理要管固定成本、间接成本、与设备运行有关的成本、与人有关的成本、供应链成本、非附加值成本，这些成本里蕴含着大量的浪费，需要仔细分解每个成本的构成，必要的不能减，不必要的要想办法干掉，两可之间的要继续分解，剔除不必要的，这个功夫绝大部分企业不想干，干的人会受到围攻，干不干看老板的造化了。 把成本按固定成本和变动成本进行区分，表外区分的企业多，能真正在财务账上把成本习性分开的不多，财务人要克服这个惰性，在账和凭证上和核算软件上，将成本分为固定成本和变动成本，精细化管理，要从这个点做突破。 在做经营决策的时候，在微利情况下，很多老板宁可不要订单也不接毛利小于零的，这是老板的误区，在订单少的情况下，只要“单价-变动成本>0”，这个订单就应该接，因为这个边际贡献在吸收固定成本，不接订单则固定成本更无法吸收，对利润的贡献更加负面。 凡是搞神秘化的部门或岗位，成本费用一定有问题，这个时候要拿到老板的尚方宝剑，按部门职责或岗位说明书一条一条的核对，每一条产生的成本一项一项的确定必要性，只要这样核对，很多人就现了原形，这些事只隔了一层窗户纸，玩神秘化的部门多是搬弄是非的人在掌控，强调特殊性、强调老板的特别要求，就是拿鸡毛当令剑的人在祸害企业。 在产能基本一致的前提下，历史上每个成本的最优值，就是成本管理目标的基准值，材消耗按BOM展开，假定BOM中有100个材料构成，则按每个材料的历史最优值组合成一个定额成本，这个目标就是成本管理的目标，超定额的原因分析出来，这个分析法比同比或环比分析要好，因为目标高标准高。 成本分析不要只对数据进行分析，还要对成本动因进行分析，决定成本的最核心的原因要找到，例如工作时数决定工资、设备使用时数决定折旧、设备运转时数决定维修费、仓储占用的时间和空间大小决定仓储成本等，这些是表层的动因，复杂的动因要一项一项的找，例如工资，除了计时工资外，还要核算计件工资，即使不是计件工资也要根据产量情况倒算出单件产品的工资，这个数据是比较用的，很多时候产量低了但工资上去了，因为加班多了，所以要从多个侧面看企业支出的合理性，公平和效率在成本管理中要兼顾。 成本管理的起点是组织架构图，有些企业把所有的职能都列出来，实际很多部门是虚的，除了占用办公场地外，几乎没什么事可做，企业的编制真正需要多少，只有在经济寒冬的时候能体现出来，合并或关闭的部门其重要性没有说的那么大，所以控制编制是必须要做的。 日常的成本检查，财务部要多到车间检查，只要企业管理的基本常识够用，就能检查出安全、环保、设备、材料、人、操作纪律等多角度问题，这些问题在现场是能看到的，这就需要对三定5S管理有深刻的理解，坐在办公室是无法管理成本的。 大企业的财务账里处处是成本，处处有利润，要有高手梳理跨法人账簿之间的利益链。 任正非说，寒冬来临，活下去是第一要务，讲故事的人要滚蛋，企业里不需要华而不实的人，转变作风就是降本。 |
|
|
