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很多企业过冬，就是大家一起喝粥，抱团取暖。而华为是将寒气传递给每个人，是鼓励竞争，鼓励上战场，鼓励拉开差距，而非平均主义、大锅饭。 文：朱岩梅（华大集团执行董事、执行副总裁） 来源：管理进化论（ID：management_evolution） 最近任正非“寒气”一文，让很多企业警醒，也有人觉得是在贩卖焦虑。这让我想起一个“二等兵”的故事。 一艘军舰在海上演习。有一天，天色已晚，雾气朦胧，能见度极低。 为了安全，舰长亲自在船头压阵。 突然，舰桥的一侧瞭望员火急火燎过来报告：“舰长，右弦方向有灯光正在不断向我们靠近，如果撞上，后果不堪设想。” 舰长立即命令信号兵通知对方：“我们正迎面驶来，建议你转向20度。” 信号兵回应说：“我建议您转向20度。” 舰长很生气：“我是上校。我命令你通知对方转向20度。” 信号兵回应说：“我是二等兵。我建议您最好转向20度......” 舰长没听他说完，火冒三丈：“这是军舰，不转后果自负。” 对方回应说：“那是灯塔，您看着办。” 舰长赶紧命令自己的船转向20度。
任正非这篇讲话，在我看来，相当于给每个中国企业的一份价值百万的咨询报告，非常及时和有份量的提醒，但未必能被理解到。不少企业家、领导者会把可贵的提醒，扔进废纸堆，甚至认为是一种贩卖焦虑。这种现象其实很常见，也是卓越企业为何凤毛麟角的原因。 三年疫情、俄乌战争，已经给世界带来极大的影响。中美这两个世界大国之间冲突，未来走向存在不确定性，国际油价物价飙升，很多企业早已感受到寒意，而非任正非一文制造了恐慌。看来“吹哨人”不被理解，甚至被误读，是家常便饭。 农民都知道，春天播种，秋天收割，假如秋天去播种，却忘了收割，这不就是个愚蠢的农民嘛！需要大量前期投入的创新、盲目扩大规模，就像播种，利润和现金流就像收割。任正非此文实际在呼吁：秋冬来了，要加强收割，不要乱播种。这其实在说一个常识，可是很多人没听懂。 除了对宏观环境的研判，对于企业该如何过冬，华为也大方地公布了自己的越冬方案，值得企业认真学习，很多内容都可借鉴。除了企业家，政策决策者也值得好好倾听，像那位舰长一样及时调整方向。 一、放弃边缘，聚焦核心，有质量的“活下去”。 经营企业，首先是学会放弃。上马项目容易，下马项目难。华为能做到这样，恰恰说明华为的战略能力确实非常强。战略，更重要不是做什么，而是不做什么。摘录文中几段： 1，每个口都不要再讲故事，一定要讲实现，尤其在进行业务预判时，不要再抱幻想，讲故事骗公司，损失要从你们的粮食包中扣除，首先要活下来，活下来就有未来。 2，ICT基础设施，还是我们的黑土地粮仓，一定要收缩到一个有竞争力的复杂硬件平台与复杂软件平台，挂在上面搭车的项目都要摘出来。军团是建基础信息平台，更好的卖ICT，基础设施卖底座不是做生态，终端是未来我们崛起突破的基础，但不能盲目。现在要缩小战线，集中兵力打歼灭战，提升盈利。 3，除了为生存下来的连续性投资以及能够盈利的主要目标，未来几年内不能产生价值和利润的业务应该缩减或关闭，把人力物力集中到主航道来，我们要面对现实，不要有太遥远太伟大的理想，快刀斩乱麻，富余人员调整到战略预备队，再把它们组合到合理岗位上去抢粮食。 4，一定要把边缘业务从战略核心里抽出来。边缘业务抽出来以后，我们先评价一下能不能做好，还需要多少资源才能做好，做不好资源消耗巨大的业务不如关闭以后开放让别人去做，我们不要包打天下。 5，聚焦价值市场价值客户，把主要力量用于正态分布曲线中间的一段，一部分国家我们在市场上就彻底放弃了。我们也有肥肉市场，把原来啃骨头的人员调去啃肥肉。 6，华为云计算要踏踏实实以支撑华为业务发展为主，走支持产业互联网的道路。数字能源在战略机会窗上加大投入，创造更大价值，收缩机关，加强作战队伍。智能汽车解决方案不能铺开一个完整战线，要减少科研预算，加强商业闭环，研发要走模块化的道路，聚焦在几个关键部件作出竞争力，剩余部分可以与别人连接。 7，100-1=0，对我们研发来说，单板的研发，单个器件的研发，系统的研发，一定要把质量放在首要，质量是研发制造人员对市场服务人员的最优支持保障。 8，我们要提高服务体系的地位，服务专家对事故对网络体验要有综合判断能力。过去我们重研发轻服务，现在我们也要重视服务体系，要重视我们的网络不出问题，体验要好。
二、合理预算和财务规划，重视“信心和信任”。 合理规划预算的同时，华为很重视内部员工的信心，以及外部客户和银行的信任，而不是冬天一来，就裁员。好企业，并不是通过裁员过冬的。这一点尤其值得学习，而且怎么强调都不为过。摘录几条： 1，预算要保持合理节奏，盲目扩张，盲目投资的业务要收缩或关闭。.....，不能盲目一切将项目关闭，节约出来的人力压到前线去，继续优化机关业务，合理编制人员。 2，公司有两大支出：给员工分红，包括工资稳定，这是增强内部的信心和凝聚力；给银行还贷，这是增强社会对我们的信任度。 3，质量是第一生产力，我们要坚持这样的路线，研发要对产品的质量和性能负责，并承诺服务专家要具有综合性能力，质量不好的产品是研发人员的耻辱，这句话应该贴到研发办公室的研发办公区的墙上，现在全世界网络故障率越来越高，一个事故就可能摧毁整个市场的信任体系。 4，财务要做好现金流的规划，危难时期主要是要造血，我们虽说2025年会好转，但万一到时没有炮弹怎么办？所以那是美好的计划，我们要有安全的粮食措施。 5，已经存在较为明显的潜在风险的项目，不要再抱有幻想，要尽快浮出来，让审计做结论，将风险量化。与此同时依然可以继续管理这些已经被消除的资产，通过管理让风险变为适当的收益，我们心里不要带有一种泡沫幻想，一看报表挺好，决心就挺大，但到时实际赚不到钱。
三、夯实人员责任，传递危机和”寒气“。 很多企业过冬，就是大家一起喝粥，抱团取暖。而华为是将寒气传递给每个人，是鼓励竞争，鼓励上战场，鼓励拉开差距，而非平均主义、大锅饭。摘录几条： 1，奖金升职升级与经营结果挂钩，将让寒气传递到每个人。在今年和明年的考核中要提升现金流和利润的权重，宁可销售收入下滑一些，但利润和现金流要增长，经营性利润增长的奖金要多一点，激励大家去争抢利润。 2，各责任中心签署考核责任书，公司要针对基于KPI的对等奖赏机制，明年正常升职升级不变，但要加强与责任对等的挂钩，一年一年让人感觉到天冷，但我们的转换要有耐心热情，我曾给常务董事会讲过，基本工资框架不要变，这是一个刚性指标，但员工优秀了，可以升职升级，奖金可以有很大弹性。为什么有弹性？鼓励大家上战场抢粮食去，前线和机关不一样。 3，今年各个业务的奖金一定要拉开差距，绝不允许平均逼迫大家实现抢粮食的短期目标。过去公司的政策是基本摆平，大家没有感觉到冬天的寒冷，每个人都盖被子，只是厚一点薄一点而已。今年年底利润和现金流多的业务，奖金就多发一些，不能创造价值的业务就是很低的奖金，甚至没有逼这个业务自杀，把寒气传递下去。 4，要建立反向考核机制，一线反向考核不仅要考核机关服务组织，也要延伸到产品线，坐在办公室还做不好质量，那就要收缩战线，提高竞争力。
四、储备战略人才，加强学习培训，体恤前线战士。 “冬天”来了，华为并没有说裁员，而是加强考核，加强培训和上岗学习，扩大干部预备队，可见华为将人才视为资源，有策略的调动和储备。同时，多次提及海外员工，这是给冲锋陷阵的前线人员以安全感，善待攻坚克难的功臣。摘录如下几条： 1，如果确实是在战略管道里的，我们必须做，又做得不够好的，就改组作战队伍换干部。如果出现了一些机会窗，我们扩大了战略预备队和干部专家战略资源池，组成突击队去机会窗突击。 2，对于艰苦国家和地区，作为将来要提拔的新生干部的考核锻炼基地。有些国家产量少，我们虽然还要做，但是否不再派士兵守在雪山顶，因为下来后他还是士兵。雪山顶是考验人的，有潜力的新生干部下来就有机会升军长，因为小国容易综合化，他从概算预算、合同、投标交付、工时定额计算，解决方案一起干都做完了，回来在干部履历表上一天升将军11道门槛就过了5道6道。当然，有些员工守边疆已经很长时间，回国收入减少，还涉及孩子上学问题，他自愿留在这些国家继续干，也不要强行调回国。 3，海外回国的员工要优先获得技能培训和上岗机会。从海外归来的员工要有一个保护期，保护他在上岗，保证他获得一定的培训，艰苦国家的人员技能可能比国内差，因为他没有现实作战环境，怎么进步呢？就如高原上的士兵，虽然他站得很高，但并没有吸收什么宇宙能量，他们付出了代价，不能一回国就考试，然后就淘汰了，这样艰苦地区就没人愿意去，所以我们要保证回国员工有岗位安排，有宽松的学习时间，至于这段时间他的能力没有追赶上来就另当别论。 以上这些指导，非常具体、有力。任正非虽已不参与公司日常经营，但对战略方向和经营情况了如指掌，可见他对市场、对商业的敬畏之心。 惶者生存，这是永远颠扑不破的真理。 |
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