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在2007年4月出版的《哈佛商业评论》中，“流程再造”之父迈克尔-哈默教授发表了《流程审计（The Process Audit）》一文，文中首次完整提出了上图所示的 PEMM 即流程和企业成熟度模型。15年来，众多企业基于此模型对自身的流程体系进行了评估，充分证明了此模型的科学性，并有效推动了企业向流程型组织的转型。 2008年，一代管理大师哈默教授驾鹤西去，停下了他在流程管理领域不断探索的脚步。然而，时代发展的脚步并未停止，新一代的数字化技术不断涌现并快速融入到企业的流程管理中。面对新的内外部环境，企业流程体系成熟度的评估方法也亟需与时俱进。 博阳精讯基于大量实践案例，在 PEMM 模型的基础上，增加了企业数字化转型成熟度这一维度，并对 PEMM 模型中的一些概念和方法进行了调整，推出了 《EBPM 数字化流程型组织成熟度评估模型》。
如上图所示，《EBPM 数字化流程型组织成熟度评估模型》由<流程成熟度>、<流程管理成熟度>和<数字化转型成熟度>三个主维度构成。这三个主维度的成熟度越高，企业数字化流程型组织的成熟度就越高。 总体来说， 《EBPM 数字化流程型组织成熟度评估模型》是在哈默教授 PEMM 模型基础上的增强，并对原有的概念、逻辑和方法进行了与时俱进的迭代优化。所以，使用 EBPM 模型进行评估时，会发现一些实践规则和方法与 PEMM 有所不同。
如上图所示，在对企业进行数字化流程型组织成熟度评估时，针对<流程成熟度>、<流程管理成熟度>和<数字化转型成熟度>这三个维度又会细分成四个评估值，分别是： - 流程成熟度 - 流程数字化转型成熟度 - 流程管理成熟度 - 流程管理数字化转型成熟度 整个企业的《数字化流程型组织成熟度》等级，由上述四个评估分值中最低的一个决定。比如，上图所示样例中，该企业<流程数字化转型成熟度>在四个评估等级中最低，是<L2 中阶>，所以该企业《数字化流程型组织成熟度》最终评估等级就是<L2 中阶>。
如上图所示，不考虑 “数字化” 这一因素，仅分析该企业的“流程体系成熟度”即仅分析<流程成熟度>和<流程管理成熟度>，该企业的”流程体系成熟度”等级是<L2 高阶>，即企业的“流程体系成熟度”由<流程成熟度>和<流程管理成熟度>中较低的评估等级决定。
另外，仔细分析上图所示的样例，可以发现<流程管理成熟度>高于<流程成熟度>，这是一种正常且正确的态势，即企业应先提升<流程管理成熟度> 即先提升“流程管理能力”，然后才能凭借此能力提升<流程成熟度> 。而且，形成这样的“阶差势能”后，企业<流程成熟度>的提升就只是时间问题了。
反之，上图所示的<流程成熟度>高于<流程管理成熟度>则是一种不太好的情况，这说明当前较高的<流程成熟度>可能是通过某个一次性项目突击工作而达成的，企业并没有形成长效的和相应的流程管理能力，<流程成熟度>存在回落的“阶差势能”。随着时间的推移，如果<流程管理成熟度>没有得到及时提升，那么<流程成熟度>的回落也只是时间问题。
如果企业的<流程成熟度>与<流程管理成熟度>如上图所示处于同一级别，这说明企业的<流程成熟度>下一步将很难提升，会维持在现有水准。所以，此时首先要提升<流程管理成熟度>，构成<流程管理成熟度>对于<流程成熟度>的“阶差势能”，这样企业的<流程成熟度>才会得到进一步的提升。
最后，介绍一下<流程成熟度>和<流程数字化转型成熟度> 以及 <流程管理成熟度>和 <流程管理数字化转型成熟度> 的关系。 简言之，<流程数字化转型成熟度>一定小于或等于<流程成熟度>。同样， <流程管理数字化转型成熟度> 一定小于或等于<流程管理成熟度> 。原因也很简单，数字化转型成熟度就是评估当前“流程体系”和“流程管理体系”中融入数字化技术的程度。就“流程体系”而言，是指当前流程的“信息化、自动化、智能化”程度；就“流程管理体系”而言，是当前流程管理体系构建“基于模型”的“数字孪生”闭环的完整度。如果当前“流程体系”和“流程管理体系”的数字化程度达标了，那么数字化转型的成熟度就是当前“流程体系”或者“流程管理体系”的成熟度级别，否则就一定会低于当前的级别。 本公众号后续的系列文单将详细介绍如何评估每一个维度的成熟度及这样的评估工作对于推动企业向数字化流程型组织转型的价值所在。
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