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前几天，任正非在华为内部进行了一次“寒气”十足的讲话。主旨意思就是，当下要把“活下去”当作公司发展的主要纲领。公司运营的目标侧重集中在利润与现金流方面。
（图片来源网络，侵权联系删除） 对员工提出的要求则是，个人价值的高低与奖金的多少直接挂钩，也就是说，不能创造价值的业务就要给予很低的奖金，甚至没有，逼这个业务自杀，把寒气传递下去。 这份带有寒意的讲话，可以说不止出现一次。早在2000年底，任正非在《华为的冬天》一文中开头就满怀忧虑地说了这样一句话：“公司所有员工是否考虑过，如果有一天，公司销售额下滑、利润下滑甚至破产，我们怎么办？ 而后，分别在2004年，2008年，任正非又先后两次提到华为要注意“冬天”。可以说，华为自从诞生的那刻起，就保持着焦虑和不安的“体质。 从任正非的讲话中更可以真切地感受到，无论华为步入低谷，还是处于高歌猛进，任正非始终都怀着强烈的忧患意识，甚至带有悲观的色彩，来看待公司发展前进的每一步。 同样，他也将这种“悲观”与“寒气”通过各种方式传递给公司所属的每一名员工，在强化他们居安思危意识的同时，也对他们如何更好地做好自我提升，给出了方向性指引。
（图片来源网络，侵权联系删除） 那么，作为华为人，在应对危机及日常工作中，是如何做好自我提升的呢？资深高管培训师黄继伟在所著《华为工作法》的“自我提升的华为人”章节中做出了系统详实的总结归纳，具体而言：  精益求精才能够不断进步 华为人有一个目标，就是向世界上最伟大的公司靠拢。他们看到可口可乐一百多年来都只在做饮料，苹果公司只做电子产品，这让他们知道“一事精致，足以动人”，产品能经得起考验的背后，就在于做到了极致。 正是源于此，华为公司内部始终提倡一种精益求精的企业文化，平时敢于质疑现状，主动发现问题，出现问题只想办法寻求解决方案等等。公司内部有一个不成文的规定，即，解决一个重要问题需要至少提供7种方案，从中优中选优，找到最为正确与合理的方法。 由此，在长期这种文化的“浸染”之下，许多员工均养成了精益求精的习惯和工作态度,从而在面对国外同类产品打压时，才能占得一席之地。
永远不要忘了多问几个为什么 华为公司内部有一条重要的生存法则，那就是“多问为什么”。由于华为公司每年都要新进一大批新员工，由于自身工作经历，缺乏实践锻炼，再加上培训时间相对较短，遇到不懂不会的问题，在所难免。 为了能尽快适应接下来的工作，所采取的实在而又管用的方法便是“多问、勤问”。在华为人看来，倘若对于出现的问题，不能主动提问，搞懂内在的之乎所以，或者碍于面子而不好意思向对方发问，从而，使得不懂不会的问题始终在自己那里积压，那么，最终吃亏的只能是自己。 常言道，谦虚使人进步。通常情况下，越是喜欢请教问题的人，学习的主动意识就越强，犯错就会更少，工作效率也会更高，他们的进步自然也更快。
在创新中走出自己的道路 任正非说：“一个人在最佳角色、最佳贡献时段，要给他最合理的报酬。”在华为，员工的创新能力与个人的工资水平相挂钩的，创新能力越强，得到的奖励也越高。由此，创新慢慢成为华为公司文化的一部分，也成为华为人工作的主要标签。 需在具体创新过程中，华为主要把握两个方面。一个是注重转化应用。尽管一些员工对于某项产口会提出一些新理念、新技术与新方法，但若放在实践活动中，并不能在生产和发展中发挥作用，那么，便不具有任何价值，而要被放弃。 另一方面，创新重在改善而非改革。所进行的创新不是要颠覆传统，完全打破现有的东西，而是一种改进，不是创造一种前所未有的新东西。正如任正非所讲，“十次小改进就是小创新，一百次小改进就是大创新。”
挫折中更需要坚守 任正非曾讲过这样一句话：烧不死的鸟就是火凤凰。1996年，华为公司曾出现某部员工大规模辞职的罕见情况，原因就在于跳出原有的“舒适区”，重新回到“拉伸区”。上至副总裁下到办事处主任以上干部，一律践行“先辞职，再重新竞业”，并且废除现行的工号制度，所有工号重新排序。 当时，许多人感到任正非这样做很无情，并且怀疑华为公司是一家很冷血的单位，有些干部甚至借此“遭遇”而离开华为。 而事实证明，只有那些不怕挫折能在挫折中坚持奋进的人才是真正的能人。诸如，公司的当年市场部代总裁毛某，虽遭遇降职，但经过努力工作与打拼，4年过后，再次升职为公司的执行副总裁。 正如书中所说，“唯有痛苦能够带来教益”，失败的反向激励有时候比正面的奖励更加有效，受更多困难的洗礼，才有机会真正变强，也才能在工作中重新赢得尊重和信任。
20多年，华为公司能从一家名不见经传小企业，一度跃升为世界知名企业，背后靠的是一系列成熟管用的公司价值观、企业文化及独道且有效工作方法做支撑。
或许，你会看到为何华为发展韧性很强，工作效率很高，员工执行力很好，甚至以加班加点为乐。相比之下，个人努力工作却收效甚微，若遇挫折更是痛苦不迭，乃至想到一走了之。读完这本书，您将豁然开朗。
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