  安东投资控股集团有限公司（简称“安东集团”）位于安徽省池州市东至县。2017年6月，安徽安东投资控股集团有限公司正式挂牌成立，注册资本10亿元，年20208月更为现名。截至2022年7月，集团总资产达232亿元，旗下全资子公司36家，控股子公司7家，参股子公司9家，已覆盖建筑材料、建筑施工、地产开发、设备制造、文化旅游、健康养老、港区物流、金融服务、物业管理、资产运营、钙镁产业、安保服务、供水、污水处理、垃圾处理等多个业务板块。目前，集团现有各类员工超过1000人，正式员工400余人。 近年来，随着“以河治河、变废为宝”、“县域城投样本”、“安东速度”等一系列名词的出现，这个位于安徽省沿江山区名不见经传小县城的城投公司开始进入大众的视野，并吸引了来自全国120多家县区级政府和城投公司争相考察学习。安东集团何以得到那么多地方的认可，又如何在有限的条件下取得如此惊艳的成绩。结合方达咨询多年来关注、调研和服务安东集团的经历，尝试著文剖析，一窥究竟。 01 一、东至县——安徽的一个县域小城 东至县，隶属于安徽省池州市，位于安徽省南部，长江下游南岸，系皖江段南岸之首，北望安庆市，南邻江西省。面积3261Km²，幅员辽阔，位居全省县级第二，地形以中低山丘陵为主，南部为山区和丘陵地带，北部为沿江圩，境内有黄湓河、尧渡河、龙泉河三大水系，河流总长1982公里。  东至县是由1959年东流、至德两县合并取首字而得名。全县辖15个乡镇，人口约54万。21年20，东至县实现地区生产总值243.3亿元，一般公共预算收入12.0亿元，一般公共预算支出35.6亿元。 面向“十四五”新时期，东至县将抢抓“一带一路”、长江经济带、长三角一体化、中部崛起等国家战略机遇，大力实施“生态立县、产业强县、创新驱动、开放发展”四大战略，协调推进城区、园区、山区发展，加快推动“山城”向“滨江城市”转型发展，打造“一极三地一门户”，并向美誉东至、美丽城乡、美好生活的“三美东至”建设目标阔步前进。 02 二、安东集团组建与改革转型的背景 同国内其他县区一样，东至县原平台公司纷纷成立于2000年以后，为东至县的基础设施建设和经济社会发展做出了重要贡献。然而，随着政策形势变化，平台公司传统的运作模式已然无法满足新的政策要求，同时也带来了地方政府债务风险。在政策所向、风险所迫和发展所需的背景下，安东集团组建成立，并开启了改革转型之路。  2010年，国发19号文发布，正式拉开了政府融资平台转型的大幕。此后，财政部、发改委、银监会等多个部委持续发文，推动城投公司转型。2014年，国发43号文印发，明确要求剥离平台公司的政府融资职能，平台公司转型步入了快车道。2015年，新《预算法》允许地方政府发行债券，以及PPP模式的大力推广，对依托平台公司融资的传统投融资模式形成替代。2017年后，以财预50号文、财预87号文为核心的政策文件更加密集，叠加财政部、审计署通报了多起违规融资问责处罚案例，政策高压之下，城投转型成为大势所趋。 根据公开资料，截止2017年底，东至县原平台公司累计存量债务余额达到32亿元，其中6亿元债务可以通过发行地方政府债券置换，但剩余的26亿元是属于地方政府债务系统外的隐性债务,仍由平台公司承担。2017年开始，陆续进入偿债高峰期，仅2019年需偿还的隐性债务本息就达到7亿元。基于东至县的经济财力状况，难以解决即将到期的偿债问题，极有可能造成债务违约事件。在不断积聚的债务风险下，为了有效解决偿债问题，不发生债务违约事件，东至县以安东集团为主体，大刀阔斧地推进平台公司改革转型。 对于东至县这一财力水平较小、经济实力较弱的小县来说，财力在仅仅维持运转的情况下，想要腾出多余的财力谋发展显得力不从心。同时，原平台公司因政策形势调整，很难持续发挥功效。在此背景下，东至县亟需新的发展动能和新的发展抓手。为此，东至县因势而为，主动求变，果断实施平台公司市场化转型，重点打造安东集团，使之成为推动县域经济高质量发展的重要力量。 03 三、安东集团改革转型的核心思路 安东集团组建之后，紧紧围绕“重大基础设施建设、新兴产业引领投资、国有资产保值增值、企业金融担保服务”四大功能定位，秉承“替政府办事、向市场盈利、让百姓满意”的宗旨，坚持顶格战法，用“市场的逻辑、平台的思维和资本的力量”（被称为“安东路径”三步曲）推动公司市场化、实体化转型。 （一）用市场的逻辑谋事，发挥市场配置作用 改革的核心是处理政府与市场的关系。安东集团充分认识市场规律，尊重市场规律，利用市场规律，凡是市场能干的一律交给市场，实行政企分开，东至县国资委的职责只是加强集团高管的管理和经营业绩的考核。同时，安东集团不断建立完善现代企业制度，按市场的规则行使企业的投资决策权、生产经营权，推动政府从指定任务到注重投资效益方面转变，投资行为由政府指令型向市场要素配置型转变，充分发挥市场的配置作用。 （二）用平台的思维做事，发挥平台主体作用 安东集团是在东至县原6大融资平台公司和相关县属国有企业基础上组建成立，搭建了“一母多子”的大平台运作架构，旨在形成“拳头”效应。组建之后，安东集团又在全县范围内进行优质资产资源整合工作，县政府又授予了公司多个特许经营权。这些资产资源要素进入到安东集团这一平台之后，迅速耦合并产生化学反应。通过安东集团这一平台主体作用的发挥，实现资产价值的倍增。 （三）用资本的力量成事，发挥资本杠杆作用 安东集团成立以来，积极利用资本的力量盘活资金、培育产业和更新城市。为了快速实现实体产业的做大做强，公司通过收购矿产、建筑公司、设计公司，并购钙镁行业目标企业，设立产业基金，成立合资公司等多重方式，将资本的价值发挥极致。随着东至县从“山城时代”向“滨江时代”的转变，对城市建设提出了新要求，安东集团持续发挥资本的力量解决舜城新区的投资、建设、招商和运营问题。 01 四、安东集团改革转型的具体做法 安东集团从组建到实体化运作的五年时间里，在县委县政府的大力支持下，前瞻思考、超前布局、系统谋划，充分发挥东至县的资源优势，在资产整合、业务布局、投资合作、管理提升等多方面进行了诸多大胆和有益的尝试，主要做法如下： 2017年初，东至县委县政府将原城市投资公司、交通投资公司、教育投资公司、水务投资公司、国土投资公司、林业投资公司等原县国资委管理的6大融资平台公司和相关县属国有企业进行重组整合，组建安徽安东投资控股集团有限公司。 集团组建之后，分步剥离原平台公司各类公益性资产，并将东至县的5万亩国有山场、2万亩长河河道滩涂地、6万亩国有林场、近20万亩国有湖泊等优质资产划转到公司，通过逐渐做实公司资产，改变过去融资平台“有形无实”的运作状态，提高有效资产占比，为企业增强造血能力。接着，又通过授予安东集团工业固废处理、天然气配输等特许经营权，整合划转长江岸线资源，授予河道砂石清淤特许经营权等多种方式，增加公司资产的流动性和企业收益的稳定性。此外，安东集团还代表政府方出资与社会资本合作，参与城乡垃圾、城乡污水等PPP项目运营，将政府投资的国有股权注入公司，持续增强公司的盈利水平。  安东集团组建后，县里明确将其作为县域工业和基础设施的融资、建设、运营主体，将原属政府各有关部门实施的项目全部划归安东集团，主管部门在项目建设中只履行监督、指导职能。安东集团组建后所产生的新债务为企业债务，政府不担保、不背债、不兜底，彻底改变原来由政府担保兜底的状况，不仅减轻了财政压力，也进一步理顺了公司与政府及相关部门的关系。与此同时，安东集团还在省、市主流媒体上发布公告，声明不再承担政府融资职能，公司的新增举债与政府无关，公司可以真正的按照市场化的要求谋求发展。 为保障集团转型后的独立经营权，发挥企业的自主性，东至县还出台了国有企业“三重一大”决策制度，对安东集团的经营决策事项和范围通过清单列表的形式进行了明确。 安东集团成立后，由政府牵头对原平台公司存量债务进行甄别分类。纳入地方政府债务系统管理的债务，由政府承担；未纳入地方政府债务系统管理的债务，由公司承担。通过对债务的梳理，实现了公司与政府的债务切割，厘清了公司与政府的存量债务责任边界。在此基础上，安东集团制定存量债务化解方案，根据存量债务的类别和性质，采取债券置换、资产资源变现、PPP项目转换、注入资本金等四种方式消化了原平台公司大量的存量债务，极大缓解了政府偿还存量债务的资金压力，也为自身的市场化转型奠定了基础。  平台公司与政府“脱钩”的另外一项重要任务，就是“人的身份脱钩”。安东集团组建伊始，东至县委县政府面向全县遴选适合的领导干部。集团董事长从财政局领导岗位辞去公职，成为安东集团员工。东至县又从县直部门有相关工作经历的干部中选拔出公司管理层。高管辞去公职后才能上岗，一方面符合党政机关领导干部不得兼职的要求，更重要的是让集团高管思想上“釜底抽薪，自断退路”，有利于高管全身心投入企业生产经营发展。精干、稳定的管理层团队，为安东集团的转型发展注入了企业家的活力。 为了解决公职干部离岗创业的后顾之忧，东至县国资委制定了集团高管薪酬标准和考核办法。同时出台国有企业绩效考核办法，实行“双百分制”的考核方式，重点对企业党的建设、经营业绩、国有资产增值率等指标进行量化考核。  此外，安东集团创新了企业的人才引入机制。集团先后通过公开招录、遴选、社会招聘等多种形式招揽人才，充实到集团各个岗位，不断壮大集团的人才队伍。社会各界人才广聚安东集团，他们与集团现有的领导班子一样，兢兢业业、扎扎实实地投入到一线工作。正是因为集团全体员工这种“再创业”的心态，构成了公司转型发展的根本动力。从某种程度上说，这也是安东转型成功最大的精神动力。 平台公司转型的重要任务就是培育现金流、增强自身造血功能。安东集团创新手法、步法、打法，依托整合注入到集团的有效资产和各类特许经营权，加快推进业务的多元化布局和实体化运作。 1. 开展砂石开采业务，延伸建材产业链 东至县幅员辽阔，水系发达，砂石资源丰富。安东集团利用河道治理产生的废弃卵石资源，投资1.35亿元建设四个机制砂厂，年产成品骨料450万吨。累计实现产值5.81亿元，净利润5341万元，税收5272万元，缴纳砂石资源费4761万元，探索出东至县特色的“变废为宝、以河养河”模式，得到省级媒体的认可和推广。   在砂石开采业务的基础上，安东集团进行了产业链的延伸，建成安东新材料产业园，占地104亩，总投资1.6亿元，产品涵盖商品混凝土、沥青混凝土、干混砂浆、透水砖等集研发、加工、销售、施工于一体的业务链条，投产以来实现产值6.84亿元，实现利润6608万元，上缴税收4225万元。  2. 依托矿山开发利用，实施“矿廊港园”一体化项目 2018年，安东集团收购一家停产的民营矿山，成立池州市华坤矿业公司，并整合县内有关矿产品加工点，成功布局矿山资源业务领域。21年20底实现产值4.7亿元，净利润3590万元，税收5552万元。 为了配套东至县矿业经济的发展，安东集团依托矿山开发，投资建设运营“矿廊港园”一体化项目。其中，管廊项目采用了当前世界上最先进和最环保的管式传输方式，设计长度为40公里的三条并行管带，总投资约27亿元，年运输量6000万吨。港口码头项目通过公司成立的安东顺达物流港务公司实施，港务公司收回东流镇港区的原国有煤建码头后，累计实现营收5077万元，为政府缴纳税收732万元。以港务公司为主体，整合周边码头，设计10个泊位，年吞吐量6000万吨，预计投资15亿元，并配套设计大型物料仓储，利用信息化平台将东流港区建设成全国重要的建筑骨料交易中心。为了实现矿山资源高质化利用，安东集团建设新材料循环经济产业园，规划总用地468公顷，其中建设用地344公顷，总投资约20亿元。  此外，集团正加快推进钙深加工项目建设，做全钙产品全产业链，建设钙产品产业园。集团投资的安徽安博钙业科技公司，项目占地158亩，总投资9.5亿元，项目已开工建设。同时，集团在全国范围内寻找钙产业目标企业实施并购重组，对“小、散、弱”钙行业进行资源整合，并与清华大学等高精尖团队开展合作，不断进行产品种类、生产工艺的技术研发，打造产业孵化基地，力争把东至县建成碳酸钙材料生产基地、钙产品交易中心、钙产品数据中心。 3. 收购建筑施工企业，布局地产开发业务 2019年，安东集团收购了盛光建设公司，是一家拥有二级房建资质、市政资质的建筑企业。截至21年20底累计实现产值21.1亿元，利润1.82亿元，税收1.62亿元。此后，又相继收购了具有道路资质、水利资质的企业，并于21年201月收购了一家总部位于杭州的规划设计院。随着盛光建设公司业绩的迅速做大，资质等级的不断提升，公司已具备承接EPC总承包的能力。 在建筑施工领域快速发展的同时，安东集团积极开拓地产领域业务。通过市场竞拍，安东集团取得了城区6个地块，储备土地近900亩，目前4个项目均已实现预售，销售情况达到了预期。集团开发的首个楼盘盛誉华庭（面积13.7万平方米）于21年2012月全部交房；嘉瑞年华项目获得全国“21年20建设工程项目施工工地安全生产标准化建设学习交流项目”；盛誉华庭、城南安置房项目获得“省级安全标准化示范工程”荣誉称号。 4. 采用一二级联动模式，进行新城开发建设 为了实现东至县由“山城时代”向“滨江时代”的跨域式发展，东至县明确了尧东一体化协调发展战略，并将舜城新区作为起步区。舜城新区规划面积32Km²，由安东集团承担其投资、建设、招商和运营任务。项目采用一二级联动的开发模式，围绕文化、体育、医疗、旅游和颐养五大中心，规划打造教育、产业、高端住宅三大片区。 根据县委县政府的要求，安东集团围绕“给我一张图、划我一片地、还你一座城”的城市连片开发运营目标，加快推进舜城新区的开发建设工作。集团作为舜城新区开发建设和产业导入的服务商、供应商和运营商，用市场化方式解决县政府因受财力或政策限制不能实施的难题。目前，舜城新区建设全面展开，一座承接产业转移的融合之城、人文和谐共生的休闲之城已初步展现在世人面前。 5. 发挥地方特色优势，布局健康养老地产 一方面依托东至县独特的“山水土气”优势，另一方面依托东至县中医院的医疗资源，安东集团按照当前国内最先进的3.0版本设计，投资建设安东颐和嘉园康养中心，布局健康养老地产领域。安东颐和嘉园康养中心融合了职工健康管理、职工体检中心、医疗大数据中心、大药房、长者康养服务、失能失智护理、康复于一体的综合性大健康产业体系。项目占地53亩，总投资4.2亿元，设有健康公寓418套，护理床位360张，21年20底主体全部封顶，即将交付使用。 除了自主进行业务领域的布局延伸外，安东集团还积极抓住融入长三角一体化的发展机遇，实施“大品牌合作”战略，通过设立产业基金、股权投资等方式吸引外来投资，引领东至县产业发展，成为县域经济发展的深度参与者。 集团组建以来，先后引进了上海科大重工集团、浙江双箭集团、中昊袜业集团、中铁加仑、中国建材等央企、名企或上市公司，合作共建产业链。与此同时，集团与银江股份、清华长三角研究院合作，共同出资成立了集创智慧城市研究院，推进数据产业发展，共建“城市大脑”；与重庆大龙网集团合作，共同出资成立安徽龙安品创数字贸易有限公司，打造龙安品创东至数字贸易品牌文创中心项目；与中惠旅公司成立合资公司，共同开发东至县域旅游资源；与博广热能公司合作，共同出资成立安博钙业公司；与均和集团合作，共同出资成立安东联杰国际贸易公司；与合肥国瑞集团合作，共同出资成立安东国瑞轻钢装配式集成建筑产业示范园项目，投资1.5亿元，力争3年将园区打造成集产、学、研于一体的国家级装配式建筑产业示范基地。通过上述大品牌的合作，使集团在新型建材、能源、智慧城市、商贸物流、文化旅游等业务领域得到拓宽，并带动了地方产业发展。 此外，在乡村振兴领域，安东集团设立5亿元乡村振兴基金，助力乡村振兴。设2亿元产业引导基金，对产业链龙头企业项目予以重点支持。在大渡口经开区的建设运营方面，安东集团探索“管委会+公司”模式，通过设立产业基金、直接投资、股权投资等方式，积极承担融资开发、园区建设、项目招商、入园企业服务等职能。 作为地方的投融资主体，安东集团深刻认识到融资对于公司转型发展的重要性。为此，集团坚持实施金融支撑战略，保障企业发展和重大项目建设。集团整合包装的廊道等投资额度达55亿元的重点项目进入农发行PSL贷款项目库，被评定为农发行安徽省分行21年2042家重点客户之一，后又被列为全国重点客户（省内仅有8家）。 集团还通过产权交易所、融资租赁、流动贷款、PPP、资产证券化等多个渠道进行资金筹集工作，大大保证了集团资金的稳定性和多元化，有效解决了项目建设、新增投资和债务化解等问题。2022年，集团成功获评AA主体评级，对公司积累金融资源、降低融资成本、拓宽融资渠道具有重大意义。 安东集团自成立初，就将上市作为公司发展的一项重要目标任务。为此，集团于组建初期聘请了证券公司、律师事务所、会计师事务所联合组成IPO辅导团队，按照上市公司的标准进行规范运作，协助集团打通资本市场。21年20，集团通过增资扩股的形式控股了具有较高科技含量的汇辽新型材料公司，重新启动IPO工作。汇辽新型材料公司有望两年后在主板上市，届时可实现集团打通资本市场的目标。 1. 完善法人治理机制，健全组织架构 作为安东集团市场化转型的重要基石之一，健全完善的法人治理机制和科学合理的组织架构是公司转型发展的重要保障。安东集团成立党委和纪委，明确了党对集团公司的领导地位。建立董事会，确立董事会作为公司重大经营管理事项的决策主体作用。完善公司监事会制度，发挥监事会监督、检查作用。同时，公司还健全完善了组织架构，设立专业化部门，并明确各个部门的职能职责。集团按照“分层运作、分业管理、分类经营”的理念进行集团化管理，母公司做大做强，子公司做精做专，实现了企业的集团化协同发展。 2. 建立现代企业制度，规范企业管理 为了不断提升企业管理水平，防范经营风险，安东集团在多个领域强化制度建设。比如，集团编制了统一的战略发展规划，明确集团的发展方向、发展目标、工作重点、资源配置、企业文化等，作为集团遵循的指南；组建财务中心，所有子公司财务、资金均纳入财务中心管理，资金由集团实行内部有偿使用，最大限度地发挥资金效益；自2019年起实行严格的预算管理，将各子公司的人、财、物、产、供、销等各方面和各环节都纳入预算管理之中，预算经县国资委批准后由集团各子公司执行，建立“事前计划、事中控制、事后评价”的预算管理体系；成立投资委员会，建立科学规范的投资决策流程，每项投资需进行项目尽职调查和投资委员会论证后，报集团党委会前置讨论，再经董事会表决，形成投资决议后，按“三重一大”规定报县国资委审批或备案；强化法务、审计、采购等工作，所有子公司重大合同签订需经集团法务审核并会签，所有子公司的项目建设预决算需报集团审价，所有的大宗采购活动由集团统一实施；集团还进行严格的人员管理，实行定编定岗定员制度，所有人员招聘、选调、干部任免均由集团党委研究；制定科学合理的薪酬机制，实行绩效考核，使同一层级之间拉开了档次，真正让绩效考核起到激励先进、督促后进的作用。在此基础上，集团先后共出台70多个管理制度文件，涵盖投资管理、决策管理、风险防控等各个方面。 在谋划转型发展的同时，安东集团不忘初心，时刻牢记地方国企的责任和担当，积极履职社会责任。这其中，承建了多个重要民生保障项目，包括安置房、小学、幼儿园、自来水厂等。也解决了部分企业发展过程中遇到的困难，化解了社会矛盾，维护了社会稳定。集团还通过光伏扶贫项目、成立润农公司等，助力扶贫攻坚。 不管是谋划转型发展，还是履职社会责任，安东集团始终铭记“永远跟党走”的信念。坚信党旗红，企业才能兴，始终把全面从严治党作为一切工作的统领，不断加强党的建设。集团成立了14个基层党支部，1个联合党支部，1个项目支部，打造“党旗领航，活力安东”的党建品牌。集团制定《党委会及其成员职责清单》，组织签订《党风廉政建设责任状》，制定多个戒律、条例，落实党风廉政建设，强化集团员工的守规守纪意识。集团还不定期开展党风廉政的宣誓、教育、征稿、民主生活会等系列活动，加强思想政治教育。针对重点领域的廉政风险点，集团下发严苛禁令，坚决杜绝违法乱纪行为。在集团的党建展厅，旗帜鲜明的展现了党建引领下的安东转型之路。 05 五、安东集团改革转型的成效 安东集团经过五年的艰苦奋斗，改革转型工作取得了重大突破，资源整合能力、品牌影响力得到显著提升。顺利完成了市场化、实体化的转型任务，并实现了经营多元化、产业多样化、资本市场化、资产实体化、管理现代化、企业集团化的多个目标。 一是债务化解方面。五年来，集团消化存量债务23.13亿元，无一笔借款逾期，有效防范了债务风险。 二是资金筹措方面。五年来，集团累计完成投资76.68亿元、融资76.84亿元，减轻了财政投资的压力。 三是营收利润方面。五年来，集团累计实现营收82.43亿元、税收6.27亿元、净利润7.67亿元。其中，21年20完成投资25.75亿元，实现营收28.97亿元、税收1.92亿元、利润2.1亿元。目前，集团现有规上企业9家，营收过亿元以上企业5家。 四是管理水平方面。五年来，集团健全了法人治理机制，建立了产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度，管理水平不断提升，正朝着现代化企业迈进。 五是社会影响方面。五年来，安东集团先后迎来了来自安徽、山东、江西、陕西、内蒙古、湖北、黑龙江等多个省区120多家单位的考察学习，“安东模式”、“安东经验”、“安东样本”成为区县城投转型领域争相模仿的范式。 06 六、安东集团改革转型的经验启示 通过安东集团五年来的转型成功实践，有着“天时地利人和”多重因素的使然，为全国各地区县城投的转型探索起到了很好的借鉴意义。方达咨询团队认为，有以下六点值得学习的经验启示： （一）地方党委和政府的坚定支持是首要前提 平台公司运作的好与坏，关系着地方的债务化解、资产盘活、项目建设、民生保障和产业转型等多个领域。可见，平台公司作为地方链接政府和市场的重要载体，起到了举足轻重的作用。所以说，平台公司转型发展过程中，一定要得到地方党委和政府的坚定支持，这是首要前提。不仅需要地方党委和政府合理认识平台公司的价值，还得科学理解平台公司如何运作，更要全面系统对平台公司予以支持。结合安东集团的经验，地方政府可在债务处置、资产注入、特许经营权授予、业务拓展、授权经营、薪酬激励等多方面予以支持。 （二）有效处理政府与市场的关系是关键环节 除了得到地方党委和政府的坚定支持外，还得有效处理政府与市场的关系。为此，平台公司需要从债务、人事、管理等多个方面与政府厘清关系，并尽可能让市场发挥资源配置的主导作用。通过关系的厘清，一方面平台公司不用再去代替政府承担融资职能，避免了新增隐性债务的风险，另一方面政府实现了从管资产向管资本转变，并通过合理的授权放权和科学的风险防控对平台公司进行监管。 安东集团从两个方面与政府厘清关系。首先，与政府在债务领域进行了有效切割和责任划分，明确了平台公司和政府在存量债务、新增债务过程中各自承担的责任，同时平台公司剥离了政府融资职能。其次，通过“人事、资金、管理”等领域的权限划分，明确了政府和平台公司在日常经营管理过程中的各自的角色定位，平台公司从政府行政式管理向自主经营性管理转变，市场主体的独立性逐步显现。按照安东集团领导人的说法，“政府交代给我们的事情，我们可以不做；但我们论证后的事情，政府肯定会支持我们去做。”当然，政府还会通过党委决策监督、企业定期汇报、重大项目请示等制度，对平台公司的日常经营管理进行监管，以规避可能的风险。 （三）充分整合利用地方资产资源是必要条件 此前，平台公司大都是通过政府注入各类公益性资产组建而成，资产构成以公益性为主，不仅无法产生有效的现金流，融资工作中也不被认可。随着平台公司市场化转型成为大势所趋，一个必要动作就是清查盘点和注入地方的优质资产资源。对于平台公司而言，注入有效的资产资源，既是做大资产规模、优化资产结构、提升融资能力的基础，也是开展实体运作、拓展多元业务的基础。安东集团正是充分利用了东至县砂石、矿产、林场等资产资源丰富的有利条件，以及沿江、气候宜人等区位优势，将各类优质资产资源注入到公司，同时授予了多项特许经营权，为公司的转型发展奠定了基础。 （四）推进业务实体化多元化发展是核心支撑 平台公司得到政府划转注入的优质资产资源和特许经营权后，如何有效的利用和发挥才是关键。依托这些资产资源，包装优质项目，开展实体化业务，进行多元化业务布局，这才是平台公司持续、稳定和健康发展的核心。没有实体业务支撑的平台公司，依旧会面临偿债资金来源的问题，这与传统的政府融资平台不无两样。 安东集团在推进业务转型方面的基本思路是“双轮驱动”。一是立足基础设施建设、地产开发、公共事业等传统业务，二是结合县域产业规划和自身发展需要，尝试新型建材、医养健康、文化旅游等领域的多元化布局。安东集团通过自我培育、收购并购、股权合作等多种方式进行业务链的延伸，做强做专，产业竞争力得到显著增强。 （五）建立科学合理现代企业制度是重要保障 转型后的平台公司需要具备市场基因。市场基因的一个重要特征就是建立产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的现代企业制度。安东集团从组建成立一开始，就将“市场化意识”融入到公司的各个层面。为此，公司健全完善了法人治理机制，搭建了符合公司发展需要的组织架构，制定了涵盖投资、决策、财务等多方面的制度汇编。同时，在公司经营管理过程中，强化党建的引领作用。可以说，科学合理的现代企业制度为安东集团的顺利转型保驾护航。 （六）敢为的团队和再创业的心态是持续动力 平台公司转型的路径和方法固然重要，但缺少了操盘者的身体力行，亦将事倍功半，甚至功亏一篑。纵观安东集团五年来的转型历程，无不凝结着全体员工的智慧结晶。安东集团从领导班子到全体员工，以“再创业”的心态谋划转型，解放思想、精诚团结、创新进取。安东集团领导人曾感慨道，“再创业的再，不是第二次的意思，而是一而再，再而三的再，城投公司转型永远是进行时。”可以说，这种破釜沉舟的勇气和再创业的心态，为安东集团持续转型注入了强大动力，也是各地区县平台公司尤为需要学习借鉴之处。 07 七、结语 回顾安东集团的转型之路，是“敢拼”、“敢闯”的逆袭之路。在全面推进政府融资平台市场化转型大背景下，一个皖南山区经济欠发达的县城，在形势所逼的背景下，打开格局、创新思路，成功破题，实现转型，成为区县城投行业的标杆企业，难能可贵。 安东集团转型的一个重要关键词就是“市场化”，秉承市场化理念，尊重市场化规律，按照市场化逻辑，布局市场化业务，构建市场化机制。在推进市场化转型的征程中，安东集团时刻不忘初心，积极履行社会责任，为地方的基础设施建设和经济社会发展做出重要贡献，充分彰显了平台公司在地方的价值。 艰难困苦，玉汝于成；筚路蓝缕，斩棘前行。任何事物的创新发展，不可能一蹴而就，更不可能一帆风顺。地方经济社会发展如此，平台公司转型亦如此。安东集团的成功转型，无疑给了广大区县平台公司树立了非常好的信心。相信在安东集团的示范效应下，广大区县平台公司都能克服困难，找准定位，明确思路，实现转型目标。 国企改革国资大势风起云涌，平台公司转型浪潮如火如荼。当下，安东集团完成了五年的华丽转型，正朝着一流的县级投资运营集团目标昂首迈进。期盼着安东集团在新的发展征程上继续大放异彩，也祝愿全国各地的平台公司有着各自美好的未来！
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