前言
一、业财融合下管理会计转型机理和方向 （一）战略管理方面 为了确保管理会计效用充分发挥，一定要在公司战略管理工作中积极参与，进而分析和评估公司各种信息，使公司风险最大限度减少。在战略管理环节，如果管理会计的信息技术功能不具备，会严重影响战略决策内容真实性。企业要保障当下制定的战略机制与未来市场经济变动相符，其对企业未来几个月、甚至几年的经营规模和模式起着决定性作用。因此，管理会计人员在公司发展策略制订中介入时，就势必要使企业的财务信息与价值充分发挥，以长远发展的战略视角来辅助公司发展策略的制定。值得注意的是，以上并不代表管理会计要将战略部门完全取代，而主要目的是说明管理会计要把资讯以及数据等资源提供给战略规划部门，把个人或本部门完全独立的想法表达出来。 （二）预算管理方面 财务管理中的主要工作内容就是预算管理工作。从公司预算管理体系的基本形态和理念进行分析，不论哪方面都非常符合现代管理会计内核，即都是以公司的未来发展方向为出发点，围绕着现有体制加以完善，并针对过去经验进行总结。预算管理工作尤为重要，但是就一些公司预算管理工作的现实情况来看也时常会有问题产生，因此企业就需要将管理会计工作纳入公司预算管理工作中，为企业管理者能够制定更科学的预算目标提供保障。日常工作开展时，预算管理不仅是企业控制各部门成本的一个举措，其还要以自身环境变化为依据，适当优化改进预算管理；与此同时，对于管理会计来说，要与企业内外部及财务、战略等多方面信息相结合，随预算指标变化而进行针对性的改变。
（三）绩效管理方面 绩效管理主要是指考核，在该种评估工作进行时必须以有关规范与方法为基础，从而评估考核对象的工作能力与绩效。在管理会计转型时期，不能理解为用财务部门来替代其他部门，其最主要目的是要确保部门融合和信息资源共享等目标的有效达成。一些企业会对财务部门在企业经营中的深入产生抵牾。值得注意的是，管理会计从业绩的视角掌握公司经营行为的方法更易于被大多数公司接纳，理由在于：绩效评价体系直接关联到公司的任何个人的相关权益。所以，管理会计人员应重视这一特点的充分利用，对业务信息进行了解，并在绩效制定参与的同时要为业务把好关，也需要针对更多的业务信息和数据进行获取。而此种参与模式和整合模式，是新时期下管理会计人员转变的主要趋势。 （四）重大决策方面 在企业战略执行中较为重要的一部分就是企业投资活动，其是企业管理层基于对未来的预测开展投资活动，颇具风险性。重大企业决策能否成功，能否为企业提升经济绩效，能否帮助企业拓展商业布局，切实关系到一个企业的未来命运。所以，对于管理会计来说，其转型中的一个难点就是怎样将重大投资决策做好，如何为企业高层提供有效信息。这就要求管理会计人员具备综合分析行业总体发展趋势的能力，即将哪些投资机会无法回本和哪些投资机会存在着良好的发展前景等信息提交给公司管理层。此外，在管理会计的日常管理工作环节，还要注意对多学科方法的掌握，比如货币价值概念、现金流量的计算、资本限额决策、投资时机选择、风险投资决策等。对公司而言，只有在投资可以回本并取得一定经济效益的前提下，才意味着进行了有意义的投资决策实践。
二、业财融合下管理会计转型对策 （一）构建应用指导、落实新理念 企业需要与国家总体发展战略规划、企业生产运营的实际状况充分融合，围绕着具备企业特点的管理会计应用指引加以制定管理会计工作规划和工作细则，之后还需进行调整，保障业务管理口径、财务管理口径间的合理衔接，构筑有效的企业业务与财务之间的沟通桥梁，为企业管理会计的广泛运用提供推动效应。还应注意管理会计新理念的不断引入和贯彻落实，以此在公司运营管理体系中逐步融入管理会计工作，从而使得管理会计得以有效投入到公司各种经营活动中，进而推动公司经营决策效率的提升。此外，公司也要注重于管理会计考核系统的建设，基于实践成果对公司管理会计人员的工作水平加以考评，并进行管理会计工作有效经验的累积，以此推动公司管理会计应用指引系统的逐步完善，促进公司管理人员对会计信息运用管理水平的大幅度提高。
（二）打破业财融合窒碍、积极互助共赢 管理会计实施之前，公司的财务部门、业务部门之间并不具有较多的信息交叉，从而给公司经营、财务管理之间的有效融合造成了影响。另外，由于各个部门具有不同的职责性质，且各个部门之间缺少足够的了解，所以也导致业财融合的难度逐渐加大。对企业的高层管理者而言，一定要立足经营战略层面做好发展计划的制订，并积极捆绑部门目标和财务目标，为企业经营战略与财务管理的有效融合创造推动力。企业还需重视经营管理大会的定期召开，为企业财务、业务部门相互沟通交流的有效强化创造平台、提供机遇，以确保经营管理能为财务提供配合、财务能为经营管理提供服务，在达到业财效融合目标的同时，促进了企业整体运营效益的最大限度提升。 （三）实现全面预算管理、提高预算执行效果 全面预算管理是一种有效工具，能为企业人、财、物多方面的合理调配提供有利条件，也属于业财融合的必经途径。在具体运用的过程中，要围绕着财务和非财务两个方面的数据、历史与现实两个方面的数据加以综合分析，为计划制定过程与公司现实生产运营相匹配提供相应保障。公司也要高度重视业务预算模型的积极建设。同时，公司使用的业务预算模型必须符合预算实施细则科目，以确保公司财务预算管理的最根本原则是以业务计划为首，所以，业财融合下管理会计转型的过程中，必须要注重全面预算管理的贯彻落实，进而借助全面预算管理具备的协调控制功能，保障企业内部各项资源的合理配置得以有效实现。
（四）融入企业绩效管理、落实岗位工作责任 对管理会计的转变而言，重点是依靠财务人员来实现向其他工作活动的融入，而并非是指用财务来替代其余工作。公司在组织业绩指标的设计工作中，要对业财融合予以充分考虑，并要求业务部门、财务部门之间按权重比例分摊业绩指标。对公司来讲，要以人财结合要求为基础，针对健全绩效考核机制进行规则制定和改进，全面细化工作要求，并将员工的职责加以明确，使得各岗位之间的扯皮现象得以有效遏制。 （五）提高信息处理自动化水平、提升数据质量 管理会计模式下的企业管理决策制定流程，要借助线上企业经营信息管理系统的有效运用，从而在一个经营信息管理平台中纳入企业生产过程及制造、营销等各环节的经营信息，以达到企业财务、经营两个方面数据间的无缝连接。在实行信息资源共享的情况下，还可以将财务部、业务部相互之间的沟通障碍有效地降低，使信息准确、及时，也能为业财融合深度、广度的提升提供促进作用。此外，以现代计算机技术的应用为出发点建立分析模型，可以实现数据特点的全面了解，并能适时警示企业风险问题，从而借助相关处理手段的有效实施，使公司经营风险预警得以大幅提升。
（六）培育复合型人才、以强有力支撑 推进管理会计应用公司想要达成可持续发展的目标，与人才的支撑分不开，但对业财融合下管理会计的转变而言，要想有效完成转型的目标，又与公司各部门的投入密不可分。因此，公司可以以专家人员管理库的建设为出发点，确保管理会计人才能帮助企业发挥其优势价值，与此同时借助管理创新和各类人员、各种生产要素的有效集成，将企业人员工作积极性充分调动，从而营造公司内的良好业财融合文化氛围。除此之外，公司要高度重视复合型人员的积极培训，使财务人员对新型管理会计方式方法加以掌握，以此为公司管理会计的发展提供促进作用。现实管理会计工作中的财务人员，不能只把工作局限在标准财务管理方面，要多方位、全面考察公司经营和效益提升等诸多内容，从而建立科学合理的资源配置体系，为公司各项战略规划的高效实施提供坚实基础。 结语在企业内部培养复合人员的过程中，要经过内部统一培养方案的制订，通过定期开展业务、技术两个方面的培训工作，加之通过定期轮岗方法的运用，从而实现管理会计骨干力量的逐步形成，达到全员管理会计能力的进一步提高。 |
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