 一、 没有里斯的时代，只有时代的里斯 Google创始人谢尔盖·布林说过：”我们唯一确定的是：我们在20世纪所学的东西，有一大部分都是错误的。现在到了颠覆过去、重新开始的时候了。”沿着旧地图，找不到新大陆。 在信息单一的工业时代，指鹿为马不是梦境，而是现实。 传统时代快速打造品牌的三板斧：请明星代言+砸电视广告+终端铺货。 这一切都是基于工业时代”被动接受信息”的打法。过去，我们打开手机、电脑是搜索导向，自己想了解哪个品类的信息，再进行筛选。今天，抖音、今日头条、QQ、微信等头部互联网品牌，不再以栏、类、分类信息被动接受搜索，而是基于个人大数据，场景化推送用户喜欢的信息。 过去市场营销学的起点是消费者洞察。背后的逻辑就是，产品越来越多且绝大部分同质，只有让消费者感觉到差异，就能赢得竞争。定位理论认为不需要改变产品，而是通过对消费者认知的管理，让他以为”这件产品优于竞争对手。” 本质上，老定位认为，消费者是孤立的傻子，可以运用心理战术和大规模媒体投放，去影响他的认知，实现最有利于竞争的市场地位。过去的用户是孤立的、弱势的、基本没有影响力的；今天的用户是社群的、强势的，彼此相互影响的。 定位理论的精髓是”品牌=品类”，其根本前提是人的认知资源是有限的。在互联网时代，人们的认知从有限走向了无限。并不是老定位所说的”心智一成不变”，反而化整为零，出现了从个体到群体的变化。 今天的竞争对手也变了。工业年代的竞争对手是明确的、稳定的、组织化的，因此营销方法是同质的；今天的竞争对手是不明确的，是颠覆式的、跨界的，你可能完全不知道对手在哪里，所以营销方法也是高度差异化的。 工业时代的消费习惯趋向于计划性消费，心智驱动。新消费时代，是非计划性消费，场景、人群和文化驱动。 老定位理论认为”品牌核心任务是与众不同，实现认知差异化，并在顾客心智阶梯中占据有利位置”。 新定位理论认为”差异化只是一座桥，当差异化无法转化为品牌势能时，这个差异化就将会被竞争边缘化，企业须从全局构建竞争优势和品牌势能”。 新时代的品牌是一个不断击穿产品、渠道、人群、场景的过程。品牌本质是解决竞争，只从心智资源出发寻求竞争方案，有时根本找不到答案。 全球领先的手机品牌，苹果、三星、小米、华为没有只做手机，聚焦手机的企业大多没有好下场。 康柏是笔记本电脑鼻祖，但只聚焦笔记本电脑，于是在手机品牌时代消失了，苹果、小米和华为都是有手机产品的品牌，且它们的笔记本产品同样受年轻人青睐。 很多人误以为”正宗可乐”救了可口可乐，这一点误导中国企业很多年，为了避免品类和品牌老化，可口可乐多年来一直强化场景、人群和文化，与时俱进抵抗品类和品牌老化。 许战海咨询认为品牌需要根据不同竞争环境、竞争资源和竞争技能，做出最利于自身长期发展的竞争分析和竞争判断，在品类聚焦战略、跨品类战略、多元化战略、产业链战略四种基本品牌战略中选择其一，帮助品牌明确竞争方向。  品牌早期选择品类聚焦战略能获取哪些竞争优势？ 1、有利于形成清晰的品牌认知优势，在顾客心智中迅速创建一个标签或者打下一个烙印 2、可以在大众市场形成规模化成本优势 3、可以在细分市场形成专业化专家优势 当产品早期制造出差异时，会产生鹤立鸡群效应，以此产生的光环必将引发一系列跟随者。有了第一个跟随者之后，差异化就不再与众不同，自此差异化开始走向”一般化”成为行业共性。随着市场的发展，差异化品牌将面临两种选择：或者成为销量有限、价格高昂、成本高的专家品牌，或成为大批量、低成本的标准化产品生产商。 本田、雅马哈才是摩托车世界的巨人，逼迫哈雷、凯旋等品类聚焦型摩托车品牌放弃主流摩托车市场，成为销量有限、成本高的专家品牌。 品牌是否实施品类聚焦战略要看能否达成以下竞争成果： 1、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客不转向其它竞争者？ 2、通过品类聚焦战略能否实现顾客或潜在顾客多次购买产品？ 3、通过品类聚焦能否实现企业在产品品质、技术功能、性能指标、制造工艺、行业标准上的领先优势？ 茅台通过品类聚焦战略，巩固一个市场： ① 实现顾客不转向其它竞争者，成功做到竞争统治和战略防御； ② 实现顾客多次购买产品。 并非所有品牌都可以通过品类聚焦战略创造竞争成果，朵唯女性手机很聚焦，纳爱斯聚焦男女牙膏，但是都无法实现真正行业标准的领先，也无法实现顾客选择优势。 如果通过品类聚焦战略，品牌如果不能实现以上三项竞争成果，那么就要考虑其它品牌战略模型。 二、长城的成功根源 在竞争方向，而非品类聚焦 战略本质无非两点： 1、入局竞争，通过优势展开竞争：当年聚焦SUV，是为了获取竞争优势，哈弗做到了。如同当年当当网聚焦图书、京东聚焦3c，都取得了竞争优势。对中小品牌而言，一入场就要通过优势展开竞争，此时聚焦某一个特性是办法之一。 2、动态竞争，及时将局部、短期优势转化为全局、长期优势：差异化只是一座桥，品牌势能才是竞争方向，如果一个差异化无法帮助品牌取得势能，这个差异化就将会被边缘化。当当网没有及时将局部优势转化为全局优势，无法成为中国亚马逊，京东在竞争过程中及时将阶段性优势转化为全局性优势，成为中国电商巨头。 10年前，SUV是中国汽车业最大增量市场，哈弗聚焦SUV是正确竞争方向。我们要洞悉事物本质：10年前的成功，不是因为里斯品类定位理论选择”SUV”品类的成功，而是竞争方向选择在”增量市场”的成功，聚焦SUV注定是时代的阶段性战略，而不是时空的长期性战略。 三、 成功不可复制，海马就是前车之鉴 海马汽车2016年12月实现汽车销量2.62万辆。2017年海马汽车选择与老定位理论合作，开始启动品类聚焦战略，聚焦SUV和强动力。从此销量连年巨幅下滑，今年 7月仅销售202辆，MPV销量142辆，海马8S SUV销量仅60辆。  公开数据显示，海马汽车两年里巨亏26.31亿元，基本抵消2003年以来累积16年的净利润23.23亿元，十几年赚的钱还不够2年亏损的钱，而且亏损势头还没有明显的止住，今年上半年仍继续亏损9778.06万元。 现象的背后是本质，海马汽车”强动力SUV”的战略定位到底出了什么问题?海马集团背后的战略定位顾问对中国汽车业的理解到底到不到位? 海马定位“强动力SUV”，面对的是哈弗SUV，背后都是老定位理论的引导。5年前的SUV方向已经过十多年的国内市场发展，行业日趋成熟，要面对强大和领先的竞争品牌。 海马汽车的很多用户认为海马既没有明显的缺点，也没有明显的优点。当海马汽车突然强调“强动力SUV”时，就必须考虑到海马汽车老用户的固有看法，这些老用户眼里，强动力真的可以成为海马汽车的优势和标签吗? 如果海马汽车没有明确“强动力”，用户不会用挑剔的眼光评价它，然而海马一旦用“强动力”作为标签，用户就会给出他们更为挑剔的评价和审判。 老定位理论改造老品牌，失败案例大多因为教条信仰和执行“一词抢占心智”，忽略了对重症病人，不能用猛药。 看似正确的战略，例如聚焦品类、舍弃多余动作等战略观念，如果没有结合实际，就一定会犯错。从海马汽车身上，我们至少应该总结三个适合中国本土的经验： (1)定位是战略问题、是关键问题，定的好能帮助企业，定的不好反而可能要了企业的命； (2)向强者进攻，前提是：有能力攻击到对手七寸，有能力建立起认知壁垒进行防御； (3)不要革命性地改变一个品牌原有的认知，这必然会造成市场灾难，即使这个品牌在顾客心智中没有明显的特征。 海马汽车失败的关键，就是和长城汽车共用一家战略定位咨询公司 两军对垒，管理和训练队伍也许可以共用一种方法，但绝不可能共用一个作战参谋，除非是模拟游戏。海马汽车和长城汽车，背后竟然共用一家老定位理论体系的战略定位咨询公司，这种情况很少见，要么弱势一方太想借鉴强势一方成功经验，要么就不了解战略定位咨询的行业潜规则。 正巧的是，这家老定位理论体系的咨询公司曾辅导奥克斯空调pk格力，导致格力集团董事长董明珠公开控告奥克斯。奥克斯搞互联网直卖空调，他们就辅导海马汽车也搞互联网直卖汽车；奥克斯PK领头羊格力，他们就辅导海马同样PK领头羊哈弗H6。 蒙牛PK伊利、奥克斯PK格力，这两个案例都有一个前提，就是双方实力相差不大，双方都拥有清晰的消费者认知，双方都能在PK中获取流量和认知势能。 消费者很清楚蒙牛和伊利是牛奶，奥克斯和格力是空调，然而海马是什么？很多消费者仍然不清楚海马汽车是国产品牌，还是合资品牌；要知道，海马品牌生产SUV、轿车、MPV等多个车型，本身品牌认知也很模糊；哈弗则是一个专注SUV的汽车品牌，这种比较式营销只会给强者输送流量和认知势能，对哈弗SUV好处甚多，对海马汽车好处甚少。这有点像海尔电脑当年销量大幅下滑时，无论多么用力PK联想电脑都无益于事。 除非海马有能力攻击到哈弗SUV的七寸，也有能力针对哈弗SUV建立起自己的认知壁垒进行战略防御，否则，对一个明确的竞争品牌最好不要进行比较式攻击，开这种先例反而会引起行业内的负面认知。 衡量“强动力SUV”这一定位正不正确，两年时间肯定可以得到反馈，然而海马汽车在定位的两年后销量一直下滑，铁的事实已经告诉我们“强动力SUV”这个定位存在的巨大问题。 “中国斯巴鲁”这张大饼，可能会害了海马汽车 凡能甘受艰难险阻的人，往往是有更大企图心的人，他们拥有“虽千万人，吾往矣”的意志力；凡能忍受长时间变革艰辛的企业家，往往也是有更大野心的梦想家。海马汽车景柱先生应该是一位令人钦佩的企业家，他所图谋的一定是一个更大的未来，我们知道老定位理论为他画了“中国斯巴鲁”这张大饼，这张大饼也许就是海马汽车甘受企业变革艰辛万苦的原动力。 英雄都值得敬佩，无论他会成功还会失败！然而，我们必须指出：中国斯巴鲁的梦想，极有可能像斯巴鲁今天在中国市场的严峻现实一样灰暗。另外，时空关系不一样，斯巴鲁当年的发展环境与今天的中国市场相差甚远。 真正高明的将军，懂得先求不败，再求取胜。孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。关于战略定位，是一个方向性问题，更是一个影响到汽车品牌生死存亡的战略问题。 关于作者 | 许战海咨询汽车战略研究小组  |
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