创新密码：马斯克津津乐道的第一性原理到底是什么？

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创新是能够改变世界的力量!

作者 | 罗华刚

来源 | 管理新观察

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第二波疫情开始于2022年，几乎把所有的人打懵了，大家失去了希望，看不到未来。希望在哪里？未来在哪里？答案只有一个：创新，亘古不变的法宝！如何创新？

本文给一个方法论——掌握第一性原理！去年混沌学园创始人李善友老师对源自亚里士多德的第一性原理进行了解读， 迅速风靡精英阶层和成功人士。第一性原理到底是什么？有什么价值？如何用第一原理推进经营创新？本文从企业的角度做出全新解读。

谈到马斯克，大家一定会想到特斯拉、太阳城、火星探测技术公司，以及他个人身上的标签——企业家、科学家、工程院院士。殊不知，马斯克还是一位创新大佬，他运用第一性原理，把单次移民火星的成本控制到极致，从10亿降低到100万。同样还是马斯克的特斯拉新能源汽车，研发成本从14%，降至4%，也运用的是第一性原理理论。 

马斯克在推特上曾经说过：我经常思考问题都是从本质出发，而不是去和别人比较。如果你总是和别人比较的话，那么你只能产生细小的迭代发展，而不是颠覆性的创新。如果说一层一层地剥开事物的表象，看到里面的本质，然后再从本质一层一层往上推，最后也许就能产生颠覆性的创造力。

与马斯克属于同类型的企业家，还有任正非，何享健，库克，贝索斯，这些企业家多年以来，一直坚守“颠覆式创新”，“非线性思考”“长线思维”，“客户至上”，“熵减”，“价值分享”，然后，在这些本质不变的基础上进行商业模式的创新，才有华为，美的，苹果，亚马逊这些伟大的公司。

难怪有人说：任正非已经是在用哲学思维做企业。如果用小商人思维做企业，你不可能学得到了华为、美的，也不可能懂华为、美的管理，更谈不上成就一家伟大的企业。

我有一个博士同学，经营了一家调味品企业，叫嘉品嘉味，我和他在学校里上三天博士课，我没有看到他批过一个文件，接过一个来自公司员工的电话，但是他的公司上半年增长超过30%，利润增长更快，他显然理解了第一性原理。

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第一性原理来自于古希腊哲学家亚里斯多德2300年前提出来一个哲学术语：每个系统中存在一个最基本的命题，它不能被违背或删除。

这句话类似于公理和原理层面的命题，也即真理。也就是说，在每个领域或每个系统中都存在一个本质上正确，无需证明的最底层的真理。比如勾股定理，万有引力，E=MC2。

一般来说，第一性原理是所有事物发展的底层逻辑，比如熵增原理，管理机制，物竞天择适者生存。在生活中，类似于杠杆的支点，树木的根，现象的本质，对于解决问题，创新性的思考，其重要程度不言而喻。

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第一、掌握了第一性原理，你就能抓住事物本质。

电影《教父》中也有一段很有名的话：花一秒钟就看透事物本质的人，和花一辈子都看不清事物本质的人，注定是截然不同的命运。在纷繁复杂的世界里，掌握了某一现象背后的第一性原理，能让我们在处理该系统范围内的问题时，快速穿透层层迷雾，化繁为简，直达问题的本质，找到根本解。

有很多客户经常问：我的成本为什么这么高？我的人才为什么留不住？我的人才密度和厚度为什么跟不上企业发展？我的组织为什么没有活力？等等。其实，这是因为你没有掌握第一性原理，比如效率，人才，组织的第一性原理，你也就无法抓住解决问题的本质。

很多企业家期待员工“感恩”，因为在近三年来不景气的市场中，大多数公司的业绩出现下滑，但是员工的工资没有少一分，所以要感恩。

其实这一认知，是没有看透员工和公司关系的本质。二者的本质关系不是感恩与被感恩的关系，而是价值交换关系：你给员工发工资，员工创造价值，二者相互不欠，如果你想让他创造更大的公司价值，你得想着如何激发其潜能，提升员工创造力，实现更大的价值。

与此同时，你得将增值部分按比例分配给员工，这个系统就形成了一个先进的管理机制，也叫价值分享机制。因此，即使在行业不景气之下，由于员工的潜能和善意被激发出来了，往往这类公司的业绩会逆市增长。所以高手都善于洞察事物本质，并且获得成功。如果你觉得员工欠你的，你就通过末位淘汰请这类员工出局。

第二、掌握了第一性原理，常常能带来颠覆式创新和更大的发展红利。

上面提到的案例，我们可以设想一下：马斯克如果没有深刻理解第一性原理，100亿的成本能降到100万？不可能，马斯克深刻洞察他所经营的赛道的第一性原理，进行产品创新，进行商业模式迭代和营运方式创新，才能将单次移民火星的成本降到原来的千分之一。

同样，他只有对汽车工业和制造的研发、设计及制造技术的深刻洞察，并运用先进的数字化技术，工业技术，才能实现特斯拉14%的研发成本下降至4%。我们再看看美的，在过去的十年，营收增长3倍，人数下降2万，净利同比增长4倍，顾客满意率持续提升，怎么得来的？

还是用了第一性原理。我2012年在美的做战略负责人时，带领团队研究美的转型战略的时候，反复研读方洪波的讲话稿，深刻洞察其思想和背后的本质，才能做好战略，这都是第一性原理的价值。

客户经常跟我提到降本增效，开源开流，表示效果不好。我说，不要“物理”降本，而要“化学”降本。这是什么意思呢？

化学降本就是基于第一性原理，在了解客户需求的基础之上，从工艺，工序，材料，结构，管理流程，商业模式上全面系统优化，比如华为的ISC，美的T+3，海尔的人单合一都属于“化学式”和“颠覆式”创新，从而形成的新一竞争优势和持续发展红利。

反之，如果我们整天“硬”降成本，挤压供应商价格，削弱经销商盈利机会，降低员工收入，甚至将钢板厚度从6毫米降成3毫米这种物理型降本，损害顾客利益，适得其反，要么反弹，要么出现批量质量事故，最后功亏一篑。

关于第一性原理的运用，有个案例和大家分享。微软公司有一个不成文的管理规定：要求所有员工在一定时期，要停下所有的手头工作，全面复盘自己过去一阶段的工作情况，学习情况，思想状态，回归管理及经营的本质，再以全新的境界、面貌和心情进入新的工作，这个过程，其实也是要求大家从底层逻辑上复盘工作，用第一性原理解决问题。

做企业也一样，当行业竞争更加激烈，当外部环境不确定增加时，企业家要带头静下来，寻找第一性原理，才能找到突破点，进行颠覆式的创新，而不仅仅在原有的基础上小打小闹的改进，周而复始，反复无常。

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希腊三圣亚里士多德在2300年前就洞察到了万事万物的第一性原理——形而上。

可惜在人类实践的过程中，大多数人忘记了第一性原理。第一性原理是如此的重要，我们不得不掌握，那我们能掌握吗？ 可以掌握！关于第一性原则，其实与马克思哲学中的透过现象看本质有异曲同工之妙，也即形而上谓之“道”，即物理世界里抽象出来的本质之意思，而这里的本质，可以简单地理解为第一性原理。

但是第一性原理，相比如马哲来说，有比较重的系统学思维，也即，用第一性原理解问题，要嵌入系统理论，什么是系统理论呢？系统理论来自于系统之父梅多斯的思想，她主要强调的是三点：

1、我们所见，皆是系统，同时又是更大系统中的一个个要素。

所谓牵一发而动全身，第一种可能是改变了占据重要影响力地位的要素或连接关系，进而引发了系统性的改变。第二种可能是系统目标改变，大范围改变了要素间的连接关系，进而大范围改变了系统。如果讲通俗一点，企业管理是一个系统，你触发一个点的改变，会引起整个系统的改变。

因此，企业变革总得从一个点开始，最终会影响全局。但是，如果你不懂得系统的价值和作用，你反而会“入坑”，德内拉·梅多斯在《系统之美：决策者的系统思考》中讲到著名的“八大陷阱”，我举一个例子就非常好理解了。

2022年3月疫情突发，导致年初定的预算肯定完不成，7月的时候团队中有人胆子大，给老板提了申请，调低目标。老板怎么办？调还是不调？这个问题，我在广州的一家千亿级的房地产企业交流时做了回答：真正的经营是将外部的不确定性转化为内部的确定性，不做调整！

因此要求团队克服困难，攻下山头。不过当时没有说服团队，被该公司的CIO驳斥：观点不对，我看了最近很火的XX老师的文章：企业的预算就是要根据经营环境的不确定性做出动态的调整。面对权威，我保持了沉默。

目标侵蚀是这样说的：绩效标准受过去绩效的影响，尤其是当人们对过去的绩效评价偏负面，也就是过于关注坏消息时，将启动一个恶性循环，使得目标和系统的绩效水平不断下滑。

要解决这一问题，必须保持一个绝对的绩效标准。更好的状况是，将绩效标准设定为过去的最佳水平或略有上升，从而不断提高自己的目标，并以此激励团队，追求更高的绩效。背后的原理是：系统结构没有变化，但由于运转方向不同（笔者注：行业向下企业向上），便能成为一个良性循环，做得越来越好。好机制背后也是一个系统。

2、系统思考就是注重分析事物的内在逻辑和联系。

阻碍我们养成系统思维习惯的，第一是：看到表面上“简单”的、点对点式的因果关系，就认为找到了答案的线性思维。第二是：忽视“有多少人会和自己得出一样的结论”和“看不到别人面对的具体环境”的有限理性。

因此，要求我们不能先入为主，带着偏见和立场看问题，而要系统思考。关于系统思考，大家可以去看看另外一本书，梅多斯的学生彼特·圣吉写的《第五项修炼》。

3、很多时候，我们需要对系统发起干预，无论是推动组织的变革，还是戒烟或坏习惯，都同属此列。

比如美的就是善于推动变革，对现有脱离市场需要的系统进行干预，从而使组织、团队、员工心智更好适应外部环境变化，以及内部经营需要。美的方洪波属于典型的锐意变革派；华为任正非坚持持续推动”熵减“来实现系统的优化。

大家应该记得华为核心价值观中有一句话：“持续开展批评与自我批评”，这正是华为团队持续保持活力与战斗力的第一性原理。亚马逊有一个著名的成长飞轮，贝索斯是掌握第一性原理的高人。 

因此，整个世界是由很多个系统组成，每个系统相互独立，又相互作用，系统中还有子系统，系统之外还有大系统，子系统的第一性原理并不适用边界更大的系统。

一个系统的第一性原理，需要很多代不带偏见的牛人不断地探索才能发现，比如说古典物理力学，从阿基米德到伽利略再到牛顿，其第一性原理才最终被确认，时间跨度上千年。

我的博士老师清华大学何茂春教授就是一个长期致力于第一性原理实践与研究的国宝级教授，他除了给学生上课外，大部分时间去做调研与实践，以便掌握他所研究领域的第一性原理，他在中国外交政策、一带一路、全球化战略等方面，为国家和社会做出了巨大贡献。

系统的第一性原理由系统的边界来确认，超越边界就要用更大系统的第一性原理来再次认知这个事物。在投资领域大师巴菲特告诫投资者：不要试图去赚你认知以外的钱。

所以如果你炒股不做系统分析，人云亦云，99.99%会亏钱。另外，如果你跟风创办一下企业，你要么赚不到钱，即使短期内赚了蝇头小利，长期来说，你一定是死得很快。

再比如，你正在做一家公司的人力资源总监，基于预算的原因，干部人数不能超标，在原有的管理边界上，这是对的，但是，如果公司要推进一个新战略，发展新业务，要引进一批中高管，你还在原有的边界下强调：没有预算我不给招聘，那你就OUT了，很大可能被老板“收拾”。

透过现象看本质，牵牛要牵牛鼻子，解决问题要抓主要矛盾，系统思考，这就是第一性原理。无论是职业者，还是企业家，都要掌握第一性原理。善于刨根问底，要知其然，更要知其所以然。

首先，要有第一性原理思维。

思维层面取决于你的思维习惯和思维方法，要改变心智模式，最好的方法就是要持续学习，对形成第一性原理思维非常重要。杰克·霍吉的《习惯的力量》说到：思想决定行为，行为决定习惯，习惯决定性格，性格决定命运。

东方人的学习方式与欧美人走的是完全不同的道路，大多数中华文化圈的人习惯于这样的学习方式：你给我一个模板或者范文，我按模板或范文改造就好了。而西方人则更强调开放地摸索，错了马上悬崖勒马，重新摸索。前者更依赖经验，后者更讲逻辑，倾向于创新。前者是个别到一般，后者是一般到个别。难怪，有人说，日本当年全面西化也是想摆脱原有的思维方式。当然，简单地将东方人和西方人做这样的区分是不合适的，西方人也有归纳思维，东方人也有演绎思维模式。

通常来说，人们更倾向于感觉和经验，而不是知识和专业，这就是大家熟知的“经验依赖”，从而形成“成功魔咒”，这也是很多老板上升不到企业家的原因。

小老板因为认知能力上不去，格局打不开，思维习惯改不了，公司当然做不大。我亲自听见一个老板咆哮：你们这些华为、美的来的，不要尝试改变我！不要总觉得你比我牛！告诉你：过去我成功地创办了一家又一家企业，证明我是成功的，我的经验是有价值的，这就是典型归纳法思维。

而西方人善于用第一性原理，用科学的原理去推导，并结合场景，做出结论，这就是演绎法。所以西方国家颠覆性的创新能力比东方人要强，比如美国的创新能力，俄罗斯的逻辑推理和数学能力，荷兰人的光刻技术，都处于世界巅峰。

据说，华为的5G技术，是华为俄罗斯籍员工、数学家的创新发明；而阿里的电商商业模式来自于亚马逊的成功实践。

郑和下西洋用的归纳法，欧洲人发现美洲新大陆用的是演绎法，两件事的结果是有非常大的区别。很多企业看到华为成功了，就去学华为管理，把华为的BLM（笔者注：源自IBM），IPD，ISC，ICT拿过来用，这是典型的归纳法，结果呢？ 搬砖式的学习，早有答案。

有人会说，华为为什么学IBM能成功，美的学GE为什么能成功？

答案是任正非和何享健两位企业的底层思维就是第一性原理，用的是演绎法——他们去寻找标杆企业成功背后底层逻辑。

根据这些原理，再演绎自己的企业在当下用什么方式，方法，工具灵活，并营造这些工具方法能够落地的机制、文化和环境，创新性地推动。

难怪有人给出了学华为美的的方法：要学习这些企业成功的底层逻辑，而不要学习其工具和方法；不要学习其成功后的样子，而要学习它们的成长过程。

我们继续解读归纳法。再比如，公司门口来了一群人，10个人中有9个没有核酸报告，你马上判定另外一个人没有核酸报告，然后不让他进来，这就是典型的归纳法。归纳法确实是我们大多数人基本认知能力的底层思维，但它有一个很大的BUG：只要出现一个特殊情况就会打破前面所有的认知。

比如，黑天鹅这个词的来源，在发现澳洲前，欧洲人看到的天鹅都是白色的，所以他们归纳出：天鹅都是白色的，直到在澳大利亚发现了黑天鹅。

归纳法有时会得出普遍真理。比如，我们长期（上千年）观察到，（如晴天）太阳总是在东边（固定的一边）升起，我们可以归纳出，将来，太阳还是会从东边升起，太阳永远是从东边升起的，还有”朝霞不出门，晚霞行千里“的谚语，也是归纳法。

所以归纳法得出的正确结论，背后是有正确的理论来支持的。只是可能有些理论还未被人类所掌握。或者说，还不确定是否背后有理论支持。找到一些普遍真理，既被归纳法证明，背后也有理论支持的现象或事实发生，不就是第一性原理吗？

当然，这个世界上，还有1%的知识来源于演绎法。演绎法就是从一般性的前提出发，通过推导即“演绎”，得出具体陈述或个别结论的过程。演绎推理的逻辑形式对于理性的重要意义在于，它对人的思维保持严密性、一贯性有着不可替代的校正作用。

比如，鱼儿离开水了一定会死，这条鱼离开水了，一定会死。”“火炉法则”背后就是第一原理：火是高温的，你手升过去，一定会烫伤。

演绎法是一种逻辑推理过程，通过“大前提+小前提”推出结论。只要大前提和小前提对，结论就一定没问题，不论环境如何变化。例子中提到：所有金鱼离开水都会死，这是大前提，小前提是这条金鱼离开了水，结论是：它一定很快会死。

第一性原理的思维方式和演绎法有很多相似之处，但又有很大的不同，演绎法是大前提，小前提必须是正确的（假设是正确的），才能推导出正确的结论，演绎法是聚合的，单向的。

而系统的第一性原理是本身是正确的（无需证明），依据第一性原理才能构建出完整的系统，它是多路径的，发散的，各种子系统相互交织在一起。尤其是我们做企业的，比如，研产销采，人财物，责权利，B2B,B2C，B2G各种子系统彼此独立而又相互干扰，这就给我们运用第一性原理带来了更大的困难。因此，我们企业家和高管做决策时，要在演绎法思维和归纳思维中进行艺术化地处理，得出综合的判断，决策难就难在这里。企业里没有完全线性化的决策，即使在研发品质领域。

其实，这是有一个更形象的比喻，人脑中有两种思维，一种是左脑的理性思维，强调线性思维，逻辑原点就是演绎思维，另外一种思维是右脑感性思维，非线性的，艺术化的，侧重于归纳法。

那我们做高管，做企业家到底要用左脑还是右脑决策呢？我想告诉你的是，左右脑同时开弓，而且你要能自由的控制，不让左脑决策时，能坚持用右脑；不能用右脑决策时，你能用左脑，这叫审时度势，运筹帷幄。

其次，要有结构性思维创新，基点下移，改变心智模式。

所谓认知升级，就是以往的认知被打破，基点下移，用全新的心智模式，建立更加底层思维的过程。怎么做到基点下移呢？就要用到结构性思维，将事物的结构组成不断解构，每个节点就是基点。

节点不断再分，直至不能再分为止，这就是中国人常说的”打破沙锅问到底“的思考。 也是上面提到的知其然，更要知其所以然的道理。做企业经营管理的，最怕的是半桶水、半油篓子，七窍通只通了六窍。

在创新工具里，大家经常用思维导图，用鱼骨图，这些工具在逻辑上与第一性原理有相通之处，但区别很大，这里不做深究，有兴趣的可以关注本公众或联系作者。

最后，跨界学习。

世界是多元的，每个系统都有自身的第一性原理。要想一分钟看透本质，就必须掌握多个系统的第一性原理。寻求多个系统第一性原理，或者说认知升级，最快捷的方式就是跨界学习。

我的博士老师何茂春通过7个专业的学习，上知天文，下知地理，学富五车，因此，其认识世界解决问题的能力就很强。再比如，华为运用熵增定律，持续推动熵减，一直做减法，做文化再造，效果很好，使华为组织有活力，员工有动力。

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形而上学谓之道，形而下学谓之器。道是器的抽象总结，器是道的具体展现，前面我们说了每个系统的第一性原理都要具有定位、本质及边界三大要素。你的系统边界越大，认知越深，就能对其他人产生降维打击。企业家一定要用上第一性原理，比如何享健、方洪波善于用机制驱动人性之善，实现组织活力激发和员工动力激活，对友商就形成了绝对优势。

比如说大家熟悉的DBS（丹纳赫公司精益工具），JIT（丰田公司精益工具）第一性原理是什么？如果你不去挖掘精益生产的本质，而是自认为精通了很多的精益生产工具，然后生搬硬套到你的公司，而你的文化、土壤、机制没有配套，可能适得其反，反而产生了更多的浪费。

2022年新冠疫情第2波爆发，如果你迅速实现柔性生产，囤积大量的抗原检测设备一定是对的，但是今年8月以后，你还在投生产基地和产线，想大赚一笔，那你无疑没有掌握第一性原理，我可以预言：损失一定会惨重。

我们再谈谈精益生产、降本增效，开源节流，这属于企业运营层面，这个系统的第一性原理边界是工厂运营，本质是消除浪费，在精益生产专家来看，库存是万恶之源，所以零库存当然是精益生产的最高境界。

我的一个客户在今年春节前，在价格低点时，大量囤积了原材料和成品库存，结果在今年5、6月价格高点的时候，大量清空库存，大赚了一笔，导致半年报利润增长200%，为什么反其道而行之而获得了相反的结果呢？因为老板不是从工厂运营层面，而是从企业经营和原材料价格趋势做出了趋势判断，边界更大了，考虑问题的基点和边界发生了根本的变化。

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回归到我们的学习，到底是要学习工具，经验，还是认知世界的方法论与思维方式呢？答案不言而喻。对于第一性原理，我们更重要的是迭代和升级思维方式和心智模式，从而实现脱胎换骨式的进步，当你进步了，你的周围和世界也就进步了，从而你将获得新的发展红利，也成就了个人。