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新上任者易遭遇的“胆识风险”与防范之策 【摘 要】新上任者易遭遇的“胆识风险”有因决策项目贪多贪快而导致“烂尾”的风险、因决策变革力度过大而引发“动荡”的风险、因决策急于求成而失去群众信任的风险、因决策脱离现实而沦为形式主义的风险。防范“胆识风险”的关键，是协调决策效率与效力，充分考量有效执行时间是否充分、制度基础是否完备、人才资源是否丰富、工作作风是否务实。新上任者减少“胆识风险”，应将任务难度分层、资源实力分层、精力投入分层、效果考核分层，平衡协调任期内的不同岗位职责要求，确保既干出实效又深谋远虑。 【关 键 词】新上任者；领导干部；领导决策；“胆识风险” 【作者简介】黎珍（1973— ），女，兴义民族师范学院、贵州师范大学历史与政治学院教授、博士生导师，研究方向为政治学理论、民族政治学；易星同（1993— ），男，贵州师范大学历史与政治学院博士研究生，研究方向为政治学理论。 【基金项目】国家社会科学基金重点项目“西南少数民族地区乡村社区治理新格局构建研究”（项目编号：20AKS025） 【中图分类号】C933 【文献标识码】A 【文章编号】1003-2606（2022）05-0026-04 新上任者为了有所建树而大力投入、激流勇进是其尽职履责的必然之选，组织也需要这样的胆识热情来促进发展。但是，在任期制下决策实施面临时间限制，若不能从一开始就规划好进度节奏，将摊子铺得过大则很可能导致虎头蛇尾，不仅最初目标无法实现反而给继任者留下“烂摊子”，前期所耗费的人力物力财力也会白白浪费，这也会成为继任者顺畅开展工作的阻碍因素。如何利用任职期限适度向领导干部施压，既能促使其抢抓机遇善做敢为，又能防范领导决策“烂尾”风险的增加，是当下必须面对的重要问题。 一、新上任者易遭遇的“胆识风险” 1.决策项目贪多贪快而导致“烂尾”。任期制下领导干部决策要考虑的不仅是政策本身的适用性与有效性，还包括实施周期和节点成效等方面，若不能预先估计决策实施工作的内容强度与决策实施所需要的资源规模，草率地全面铺开实施，很可能顾头不顾尾而导致“烂尾”现象频发。现实工作中，不少领导干部自上任起就希望推陈出新，渴望迅速展现出魄力与胆识，对很多过往决议进行否定并重做决策，其中不仅涉及经济建设问题，也涉及制度改革问题，看似热火朝天、热情满满，实际上在执行过程中常因为人力、物力、财力无法全面到位而使决策内容不了了之，既为社会留下诸多“烂尾”工程，也给组织后续发展设置了人为障碍，不成熟、不严谨的策略措施严重加剧了管控难度，甚至动摇了公平公正的社会信任基础。 2.决策变革力度过大而引发动荡。新上任领导的一些推陈出新的措施，难免会因改变一贯的传统做法、触及多方利益而激化矛盾、引发质疑。因此，领导者要保证创新效果，就要在稳定变革的基础上循序渐进，在逐步普及新观念、展示新成果的过程中化解各种矛盾，避免内部矛盾扩散升级甚至演变为治理危机。但有些领导者急于求成，只关注创新及其可能产生的立竿见影的效果，而意识不到变革举措对传统理念冲击带来的消极影响。无论是路径方案的试错实践，还是人才选拔的不拘一格，都因为触及传统体制机制、干扰公平公正氛围而诱发新的矛盾，原本是浅层次的抱怨与不满，此时就可能演变为对制度的不认可和对领导的不信任［1］，上下级间易因新的管理举措而彼此不适应。领导者若意识不到群众接受新举措需要一定的时间周期而强行推进，就很可能受到群众的抵制而引发动荡。 3.决策急于求成而失去群众信任。再好的决策措施只有落实到行动上，一步一个脚印地稳扎稳打才可能产生实效进而惠及群众，一旦揠苗助长、重形不重实，就会让群众感觉被敷衍，进而影响组织权威。现实工作中，一些新上任领导急于抢抓绩效、快出成果、展示个人的能力而人为加快措施推行进度，将原本应该花心思、费功夫的民生工程建设简单等同于造几座楼、建几个公园，甚至认为在社区部门挂上“群众之家”就是贴近群众。这些领导干部既不在决策行动前进行必要的调查研究以掌握群众的迫切诉求，也不考虑推进执行过程中群众的真实需求与想法，认为自己高瞻远瞩且深谋远虑。殊不知，越是宏大的发展规划，越是需要细化为群众可感触、可接受的服务措施，越是需要通过扎实行动来提升群众幸福感。一旦将看似微小的细节步骤省略合并，就会降低群众对领导干部的认同感与信任度。 4.决策脱离现实而沦为形式主义。领导干部有想干大事的愿望应该被肯定，成就大业绩的基础往往是做事的信心与热情，但为了避免陷入“理想很丰满，现实很骨感”的误区，领导者尤其新上任者在具体实施中要主动对目标抱负“降维”，结合现实基础，考虑资源实力，使决策议案更接地气，与区域实际、部门现状更契合，进而迅速解决问题并快速营造出改革创新的氛围。但一些新上任领导在工作中易走入另一极端，认为越是先进的议题决策，越能加速组织转型升级，将理想化的目标设计强行加诸组织之上，试图以权力和压力促使下属全面配合。在刚性管控和巨大压力下确实能暂时刺激下属行动加速，但无论从效果还是持久度来看，这种脱离现实的决策都无法维持，或是下级部门难以精准领会、不能准确实施导致不能顺利完成预期目标，或是组织基础薄弱、资源实力不足导致部门间无法协调配合。总之，这些领导干部的“创新想法”将因为缺乏现实的支撑，让群众觉得很“另类”，最终沦为形式主义。 二、防范“胆识风险”的关键：协调决策效率与效力 1.有效执行时间是否充分。任期制下领导干部做事不可避免地会考虑自己可有效作为的时间，虽然源于自己的决策规划并不要求能全面完成，但也不能只开头不结尾，战略性决策固然要长期推进，战术性决策则需要解决眼前问题并迅速产生效果。因此，领导干部在进行决策规划时，既要考虑任务总量与任期时间的契合性，认真考虑自己制定的任务是否能获得足够的实施时间、能否取得阶段性成效，还要考虑合理设置战略性规划和战术性规划的结构，结合任期时间对“快绩”和“慢绩”的实现程度进行预先规划。对于领导干部而言，有限任期内首先要关注的应该是这一阶段最紧迫的任务问题和群众最关切的问题，解决好手边事，为继任者继续实施和深入推进决策创造良好条件。只有取得可靠的阶段性成果，才能为后续的深入推进提供实践证据。若所有的或长或短的决策都无法顺利实施，都呈现出虎头蛇尾的样子，继任者就无法进一步动用资源，无法依托原来的平台和路径对这些决策规划进行深入展开。因此，任期制下的决策规划既需要高瞻远瞩，更需要有始有终。领导干部对自己可投入的时间、资源都应统筹规划，确保有限时间内对紧迫问题进行全面覆盖和全力应对，切勿贪多贪大以致加剧组织管理危机。 2.制度基础是否完备。敢于担当是领导干部必备的优秀品质，但这并不意味冒进和武断。在组织重大事件的决策过程中，领导者尤其是新上任领导要务实谨慎、精准施策，要审视个人和组织的承受力并理性规划，对不同的问题、冲突进行科学排序来提升成功率。若一上任就不顾实际地拿“焦点问题”开刀，就很可能会激发组织矛盾，使组织管理变得不可控。任期制下，领导干部必须考虑自己可以承担、足以应对的问题“量”与压力“度”，理性分析应对不同层次矛盾问题所需要的时间周期与资源基础，继而结合个人实际全面评估有限时间内若变革可能引发的反应及其应对方法，以及当面对下级的多元反应甚至对峙行为时，自我和组织是否做好了应对的思想与资源准备。唯有事先做好风险预案、风险预警和资源储备，才能保障创新变革的顺利进行。不仅如此，领导者还要认识到，越是战略决策上的创新举措，越是需要循序渐进，因此，在整个决策推进过程中要有准确的能力评估、责任定位和目标定位。总之，任期制下领导干部面对多元事项、多元目标应该综合理性地考虑个人时间精力与资源基础，继而确保阶段性决策规划更合理、更务实，要让群众切实感受到变化，切勿好高骛远。 3.人才资源是否丰富。在抢抓机遇加速发展的过程中，领导者尤其新上任领导可以结合组织当下的基础实力和环境条件来提高创新变革要求并适度拔高目标，在全面评估人才队伍及其创新能力的基础上，有选择、有计划地推进新理念与新方法。否则，过于超前的理念一旦无法得到人力资本支撑和行为支持就容易异化为形式主义做派，让人感觉华而不实。［2］真正的创新举措、先进理念应该契合区域或部门实际，必须在做好基础工作、夯实资源实力、完备人才队伍后才可逐步推进，并在试错实践的过程中提炼经验，形成可供继任者参考的决策方案。这意味着，新上任领导越是想要推陈出新且做出不同以往的业绩，就越是需要在深入了解、掌握实情后再有的放矢，从眼前最关键的问题出发，确保自己的目标设定与组织基础充分契合，并获得相应的人力、物力、财力支撑，使目标计划能落到实处，促进当下环境、现实基础与发展趋势的有机融合。 4.工作作风是否务实。事实上，领导干部在工作中贪多贪大更容易浪费资源，从而损害组织利益。那些贪多贪大求排场的做法看似志向远大不落俗套，实则不如脚踏实地为群众排忧解难，做好一件件小事。任期制也为领导干部用权施加了时空限制，领导干部应该结合自己可充分发挥作用的时间及空间为群众办实事，将自己的责任感与奉献精神化为解决问题、改善环境的实际行动，而非热火朝天地空喊口号。更确切地说，任期制下的领导责任将更具体、更微观。这个过程虽然也强调优良精神的传承和战略规划的推进，但一切要求都必须化为对群众诉求的迅速响应，以对现状的显著改观来体现领导干部的传承精神和创新态度。领导干部的有限精力与权力效度必须与现实对接、与群众对接、与社会对接，必须全力投入且能有效地创造价值。只有这样，才能真正地体现个人对岗位职责的切实履行。否则，缺乏实际行动而空谈战略与远景，指望轰轰烈烈开头后由他人跟上推进，就是对领导责任的推诿亵渎。 三、新上任者减少“胆识风险”的策略路径 1.任务难度分层。新上任领导干部必须对自己的岗位职责有清晰的认知，能清楚地区分不同责任的不同时间要求和精力要求，进而理性分配关注度，做好关键事项的先后排序。其一，领导干部应充分认识到，岗位职责不仅包含对眼前急事的充分应对，还承担着继承优良传统的重任，自己要在以身作则地尽职履责中让群众感受到实惠，以正直的做派和正确的价值取向引领下属，营造良好的政治生态，促进组织持续向上发展。这必然涉及不同的行为要求和任务内容，必须对不同职责预先进行轻重得当的分层，确保个人精力投入效果的最优。其二，在对不同任务内容进行分层的基础上，领导干部应该理性看到不同任务目标包含的不同难度和不同工作强度，避免在各种事项上不加区别地平均分配资源和精力及竭力追求同时兼顾的不现实做法，从而将精力优先集中投入于眼前的急事和要事上，避免眼前的小危机扩散演变为不可控的大危机。先在延续发展趋势的基础上实现现状改善，再分出时间精力对未来延续路径进行谋划。正确的战略规划与短期决策往往相互呼应，领导干部越是能对短期战术性规划谨慎考量，就越是能避免大方向出错，进而有效促进战略目标的实现。其三，任务难度分层还意味着权力与资源分配的灵活调整。虽然组织战略性规划至关重要，却并不意味着要对其倾尽全部资源。领导干部在长远目标规划方面应适度收缩权力并压缩下级的自由决策空间，同时在战术性决策方面大胆放权，营造更为自由的创新发展空间。因此，领导干部不仅要正确把握发展方向，还要适时变革组织制度，以简政放权利于操作执行，使创新变革内化于具体行动中。 2.资源实力分层。新上任领导在有限任职时间内要想干出实效，以切实的业绩证明自己，还要适当地“集中力量办大事”，将有限资源置于最关键问题的解决上。这不仅是“快绩”的有效呈现，也是“慢绩”的充分积累。首先，领导干部应该明确“集中力量办大事”中的“大事”到底是什么。这些“大事”往往不是个人业绩也非眼前问题，而是足以影响组织顺畅运行和威胁组织发展的核心焦点问题，既可能是制度层面的不足，也可能是行为上的冲突。此时，“大事”本身强调的并非战术与战略的区别，而是是否会危及组织持续发展。领导干部个人精力、集体资源都应首先集中这一焦点来展开工作，把解决此类问题作为任期内必须完成的重要任务，切勿遗留给继任者，以免造成更大的管理危机。其次，当战略性问题与战术性问题在眼下交叠出现时，领导干部应先分析战术问题产生的深层次原因，看这个问题的爆发点是否与组织的战略性问题有关。若眼前困难也根源于组织制度问题，则应集中资源分析深层次矛盾，投入必要的时间和精力对制度层面的“大事”进行彻底解决，避免头痛医头、脚痛医脚的表面做法。即使这些“大事”的解决在任期内无法全部完成，领导干部也要为继任者打下继续解决问题的良好基础。再次，凡是涉及民生的工程项目，在任者一旦开始实施执行就必须将其置于重要位置全力推进，各种资源就必须以此为重心进行协调安排，让群众看到真实成效、享受到实际好处。资源投入必须有始有终且成效显著，切勿轰轰烈烈地开场、灰头土脸地“烂尾”，这只会成为治理的“伤疤”而弱化组织权威。 3.精力投入分层。新上任领导势必会面对各种性质不同的任务：既有事关干部自身升迁发展的工程，也有事关群众生活的民生项目；既有关乎未来难以短期见效的战略规划目标，也有需要即刻应对的短期规划任务。领导干部的有限精力必须根据目标任务的影响范围和影响程度理性分层。一是多看群众在创新变革中得到了什么。领导干部在关注不同任务推进的过程中，个人精力应置于方案对策的适用性与有效性方面，多斟酌对现实问题的应对效力，少计较是否采取了有别于传统的新做法，为创新而创新的举措往往只能增加领导干部个人的业绩“亮点”，却不一定有好的实施效果。二是多深入基层一线看决策的效果反馈。新上任领导的精力应多置于眼前问题的应对分析上，透过对现象的分析，深入组织制度层面正确把关，多深入一线看效果、看问题、看反响，结合下属与群众的真实反馈审视各类政策措施的落实效力和效度，有的放矢地解决具体问题。三是多联系实际情况和社会发展审视战略规划决策的合理性。领导干部思考的重点应在于拓展组织发展空间和夯实创新的基础条件，既要引领方向抢占先机，也要措施得当激励创新。做到这一点，需要结合实际环境、把握前进趋势，判断组织理论发展和实践创新的水平，综合考量人力、物力、财力的数量规模，避免脱离实际的赶超发展带来的形式主义现象。 4.效果考核分层。为避免新上任领导贪多贪快、陷入盲目追求政绩的误区，上级监管部门还应创新考评办法，探索更恰当的干部选拔机制，对干部履职尽责的程度进行客观合理的评判。首先，战略任务与一般事项要区别对待。对于事关组织制度改革、人才队伍培养等重大事宜，上级监管部门应给予下属部门一定的完成时间，避免将任期时间与完成时间相挂钩，允许战略规划分阶段逐步推进实施。对于一般事项处理则应标准明确，讲效果更讲效率。领导干部使用权力、资源就必须有成效，必须解决群众急迫诉求，力求局面稳定。其次，长期任务与短期事项要区别对待。长期决策的落实需要各届领导先后接力逐步完成，上级监管部门的关注点应置于阶段目标的精准设置上，以敦促现任领导充分履行当期责任。在此基础上，部门领导要进一步细化短期职责，列出任期内必须解决的具体问题和必须实现的目标清单，完善权责对应机制，提升资源使用效率。再次，准备型任务与效果型事项要区别对待。组织持续发展是长期努力的结果，现任领导倾尽全力取得的业绩成果，可能可查可看，也可能是隐性的或是事关后续发展的关系或环境条件，这能为继任者搭建平台和积累资源以拓展组织后续发展空间。上级监管部门应对这类隐绩设定专门的定性考核指标，充分肯定现任领导的奉献与付出。而对于干部任期内任务清单上的目标要求则应以定量考核指标压实压严，督促现任领导干实事、求实效，切实改善群众生产生活环境，实现集体利益的显著增长。这些实绩不仅要可查可量，更要与群众现实诉求紧密关联。 参考文献： ［1］田亚楠.年轻干部激流勇进中如何“科学降速”［J］.领导科学，2020（19）：108-110. ［2］王鑫，孟宪平.形式主义的存在逻辑、深层危害及应对思路［J］.理论导刊，2020（2）：62-65. （选自《领导科学》2022年第5期） …………………………… 责编：岑霜 |
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