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关于管理的定义和方法的书籍和文章数不胜数，但对于具体的企业来讲，永远没有最好的管理，只有适合的管理，适合企业自己实际情况的管理，就是好的管理。
在电视剧《长征》中，有一幕使我永远难以忘怀。红军即将被30万的国民党大军包围，毛泽东果断地命令红一团在三天内行军340里，在两天半内里赶到指定地点，并夺取卢定桥，行程大部分是山路，完全靠脚走，途中还有小股敌人的骚扰和阻击，在卢定桥的对岸有一个团的敌人把守，而且桥上所有的木板都被拆掉了，桥上只有十三根铁索，桥下是波涛汹涌的河水。这是一般人难以想象的困难，但这也是红军唯一的生存机会，否则就会全军覆没，成为第二个石达开。这一个团的红军没有推辞，没有抱怨，发扬一不怕苦，二不怕死的精神，咬着牙如期完成任务，保证了红军安全过河。在总结经验时，朱德说：“老毛用兵狠哪”。试想，如果毛泽东不是用兵狠，红军的命运和中国革命的历史都得重新改写。 从事企业经理人培训和管理咨询工作多年，遇到了许多企业的老板，他们总是在叫苦：经理人的综合素质和专业技能太差，而且这些企业都是多年的企业，为什么会出现这种情况呢？去年我突然明白了一个道理：就是这些问题的根都在老板身上，是老板们在过去没有重视对经理人的培养。养兵千日，用在一时。平时不培养，用时方着急。说白了，就是在平时的工作和学习中，对经理人的要求不严，管理和培训不够。用一句不太好听而又实在的话来说就是：管理就是折磨，折磨就是磨练，是训练，是培养。如果说你的企业里的经理人素质低，技能差，只说明你在过去没有把他们折磨够，没有折磨好他们，他们在经营管理工作中所出的问题都会反过来折磨你。 无论企业的管理还是部门的管理，关键是领导人的意识和决心，其次才是具体的管理方法。和西方的企业管理相比，中国企业不缺聪明和智慧，缺的是管理中的规范、程序和标准，缺的是认真的工作态度和严谨的工作作风。
环境造就人，老板引导人，有什么样的环境，就有什么样的员工，有什么样的老板，就有什么样的下级。我们国家的民营企业、私营企业和个体户越来越多，在中国经济发展中扮演越来越重要的角色。但在这些企业当中，家族化、亲情化和人情化的色彩十分浓厚，这是企业在管理上难以突破的瓶颈。古语说：“慈不统兵，义不掌财”。在企业管理中，既要激励，也要加强处罚。中国企业的管理在处罚上向来是以教育为主，对员工错误行为的处罚比较轻，要不是意思一下，要不就是下不为例，特别在讲人情的民营和私企里，情况就更是如此。不是这些企业没有管理制度或是制度不合理，也不是他们不会制订管理制度，而是这些企业的制度根本就执行不下去，主要的阻碍就是老板的人情化，说白了就是“心软”，处理不了纪律和人情的关系。员工犯了错误，不是按企业的规章制度办事，而是考虑这个是创业元老，那个是老部下，这个是亲戚，那个是朋友。所以，对这些企业来讲，重要的不是制度本身，而是企业领导人的意识和决心。他们把严格的管理和人性化对立起来。许多企业的管理制度执行不下去，关键在老板自己身上。员工的行为来自企业的导向，主要包括，老板和上级的要求，企业文化的价值取向，特别是行为的倡导或禁止，企业英雄人物的塑造，管理制度的奖惩。尤其是老板和上级的态度，你管得严，我就严，你管得松，我就松。
不要相信什么“最高的管理就是没有管理”的鬼话，这是中国老庄哲学中的文字游戏，是一种管理的理想主义，是一种实现不了的乌托邦。企业永远需要管理，只不过在企业发展的不同阶段，管理的方式不同罢了。 我以为，在管理中，人的行为形成应该分为四个阶段。强制、自发、自觉和自由。也就是说必须有一个强制的、不断约束的过程。管理首先是要建立一个高效的秩序，可人人都喜欢自由自在，特别是我们中国，人们喜欢自在，纪律性教差，责任意识薄弱，又喜欢讲人情。所以在企业发展的初期，不能完全依靠员工或下属的自觉性。为了企业的发展，为了人才的成长，上级必须要促使、甚至是强迫下级做一些他促使他们不愿意做的事情。这就是折磨。 我曾经跟一位日本企业的老总交流过日本企业的管理经验。他告诉我日本企业对人才的管理主要有两条经验，一是只要你有才，就往死里用；二是对有希望成长的人才，进行不同的岗位转换，让他得到不同岗位和技能的训练。 下级为什么老是出现失误，一是责任心不够，二是在工作的知识、技能、方法上有所欠缺，三是由于没有良好的工作习惯。总之，在平时对下级培养和训练的不够。
百炼才能成钢。像下级和员工的责任心、认真负责的工作作风，创新意识 、坚强意志、良好的工作作风、正确的工作态度、不断的学习能力、过硬的专业技能都是在长期的培养和训练中逐步提高的。人才是培养出来的，是磨练出来的，是压力逼出来的。折磨就是要对下级提要求，定标准，绘远景，加担子，给机会，放权力，给指导，多检查，常沟通，强培训，严考核。 许多企业开始把经理人对企业的忠诚度作为第一用人标准，但忠诚度可能是长期考查的，但也可以通过一些特殊事情的处理就能得出准备的答案。有不少的经理人或是优柔寡断，有的经理人故意在一些大是大非面前装糊涂。 比如在损害企业利益的事情面前，在收应收帐款面前，在严重多违规违纪事件面前，老板不要急于表态，自己动手处理。要把这个任务交给相关的部门经理，把他推在最前面，直接面对当事人。促使他在特定的环境和条件下，明确表明自己的态度和立场。没有拖延、模糊、 推辞的余地。要习惯于让下级唱黑脸，老板唱红脸，把方便和人情留给老板，把困难和得罪留给自己（在实际情况中恰恰相反）对他来说，这很难受，意味着他必须做出选择，必须表明态度，必须得罪人，但从此可以看出他的立场、态度和处理特殊事件的能力。
折磨也是有许多技巧的，比如，要求下级在请示工作时要用选择题而不是用问答题，在参加研讨会时必须提出三条以上的意见或建议，在财务人员汇报工作时既要用数字，更要用形象化的图表，在接受或下达重要指令时，要进行复述与确认，等等。只要领导提出明确的要求，并坚持下去，就一定会收到好的效果。 最近在一家客户进行经理人培训。老总就给我讲，她那里的经理人人性不错，工作也很认真负责，但就是素质上不去。我说主要的原因是一，企业成立时间短，业务增长快，二是主要你没有提出明确的要求和标准。更主要的是你没有一个长远的人力资源规划和培养机制。特别是这些人没有长远的远景展望，他们不知道以后自己的发展目标是什么，也不知道他们努力提高素质和工作业绩后能得到什么，这样他们也就不会有太大的学习和提升动力。像企业经理人更多的应该是在为明天努力，只有美好的未来才能给人们带来巨大的奋斗动力。 所以，在对下级折磨的过程中，要给予他们成长的动力。人都是为了自己美好的未来而奋斗的，所以，要对下级进行职业生涯的规划，为他们做好最合理的职业通道，要让他们看到企业的发展前景，更要他们看到个人发展的前景，清楚地知道折磨的价值和意义，并为他们的工作提供指导和服务，为他们创造一个良好的工作环境。这样，他们才会工作有动力，学习有兴趣，愿意接受折磨。 |
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